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[摘要] 本文通过对 企业 核心能力的识别，阐述企业核心能力与核心业务之间的关系， 总结 出非核心业务外包的利弊，提出了非核心业务外包风险规避的 方法 。
[关键词] 核心能力 非核心业务 外包
企业核心能力的识别有利于企业核心业务的开展，把一些非核心业务外包出去，有利、有弊，我们要规避风险，使企业各方面利益达到最大化。
一、企业内部核心能力识别
核心能力包括三个方面，一是企业获取各种资源和技术的能力；二是将资源和技术转化成企业技能或产品的能力。三是企业组织协调各生产要素,优化配置资源的能力。而要识别企业的核心能力还必须重申其三大特征。
1.知识特征。知识可以分为两大类:显性知识和隐性知识，具有信息特征的显性知识很容易被仿制,而具有方法论特征的知识则相对来说较难仿。制核心能力必须以隐性知识为主，才能防止被仿制和替代。它可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。
2.资产特征。专用性资产对企业核心能力的投资是不可还原性投资,因此核心能力可以看作是企业的一种专门资产,具有“资产专用性”的特征。
3.价值特征。创造独特价值核心能力的价值特征表现在三个方面：一是核心能力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，核心能力应当能显著提高企业的运营效率。二是核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之所以是核心的，它给消费者带来的好处应是关键的。三是核心能力是企业异于竞争对手的原因，也是企业比竞争对手做得更好的原因。因此核心能力对企业、顾客具有独特的价值，对企业赢得和保持竞争优势具有特殊的贡献。
还有不少学者认为：对企业核心能力的识别主要有两种方法：一种是以活动为基础；另一种是以技能为基础。这两种方法虽然有助于企业识别其重要活动和关健职能，但忽略了核心能力的资产特征和知识特征。核心能力更多地表现在组织结构、专用性资产、企业文化、积累性知识等隐性和动态要素方面。因此，应从有形和无形、静态和动态、企业内部和外部、多角度、多层次地理解和识别企业的核心能力，建立完善的核心能力识别系统。 2.外部识别核心能力。(1)竞争差异性分析。一个企业的竞争优势取决于所选择产业的吸引力和既定产业内的战略定位。即企业一方面应有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，另一方面应拥有不同于竞争对手能形成竞争优势的战略性资产。(2)顾客贡献分析。即分析在带给顾客的价值中哪些是顾客所看重的核心价值，弄清顾客愿意购买的究竟是什么；顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱，哪些价值因素对顾客最为重要。
将上述几种方法进行整合，构建企业核心能力识别模型如下图，由图可知，用于分析企业核心能力的各种方法并不是孤立的，而是作为一个系统，相互联系，相互补充，从不同的角度来考察企业核心能力的。
二、核心业务与核心能力之间的关系
企业在由多元化业务向核心业务回归的过程中，最重要、最关健的是首先要正确选择核心业务。核心业务是企业众多业务中最具竞争优势的业务，也是附加值最高、内部能力最强的业务。它能为企业提供大部分的销售收入和利润，是企业竞争力的主要载体。
由核心能力 理论 可知，核心能力作为企业中最根本的能力，企业提供优越于竞争对手的产品和服务，是支持企业获取持久竞争优势的基础和关键。因此，核心能力是支撑企业业务 发展 的根基，企业的各种战略行为都应围绕核心能力进行。多元化和归枋化应为企业最重要的战略行为，更要紧紧围绕核心能力进行。基于核心能力的多元化发展，可将核心能力所带来的优势扩展到新业务中去。否则，企业的盲目多元化只能分散企业有限的精力和资源，使原有经营领域受到牵连，甚至威胁到企业的生存。
三、非核心业务外包的利与弊
整合一切可利用的内外优势帮助企业快速顺利成长，在这个理念下，外包在 中国 受到越来越多的欢迎。其中非核心业务外包又是一种普遍的外包服务供应商模式， 研究 非核心业务外包的优点与风险有助于企业趋利避害，使其自身利益最大化，增强自身竞争力。 2.非核心业务外包的风险。(1)信息不对称。外包服务供应商与企业之间存在一种委托——代理关系。当存在信息交流障碍时，每个当事人在自己行动之前不能观察到其他人的行动，这时双方的最优策略均不会合作，最终给双方均带来损害。(2)产品和服务质量的 问题 。虽然许多企业进行外包的出发点是为了依靠外部供应商为自己提供更高质量的产品和服务，但是由于一些外包合同具有短期性和松散性，企业无法与供应商建立持久的伙伴关系，彼此的需求无法深入，因此，产品和服务的质量往往无法让企业完全满意。(3) 影响 员工的情绪和降低企业的凝聚力。外包必然会导致企业业务流程和组织结构的转变，原来职能型的结构将转变为水平业务流程，在这个过程中企业内部员工会受到很大影响，他们往往面临转岗或裁员，承受较大的心理负担，因此，外包易引发员工抵制。员工的工作热情下降，企业的凝聚力则会随之涣散，从而企业正常的生产经营活动也将受到影响。(4)灵活性降低。现在，企业都以市场需求作为制定战略的依据，然而市场变化多端，难以预测。企业将一部分业务外包出去可能会影响自身应对市场的灵活性。企业要根据市场情况对产品调整，供应商是否能及时配合企业一起调整以适应需要将影响企业的竞争力，此外，供应商还可能出于对自身利益的考虑而对企业调整的要求不予充分反映。比如，企业要求供应商对产品的某一零部件做修改，而这样的要求可能使得供应商更换生产线，成本较大，此时将增加企业和供应商之间的交易成本，同时也会因企业对市场需求不及时响应而耽误企业发展的时机。
四、非核心业务外包风险规避
企业 将非核心业务外包除了能给企业带来一定的优势，同时也存在隐患，如何趋利避害，在利益最大化的同时降低企业的风险是个刻不容缓的 问题 。
1.明确界定企业外包 内容 。这不仅是业务外包的基础，也是决策层在长期经营过程中考虑和确定的问题。企业要先确定了核心企业业务后才能保证非核心业务外包的成功实施。同时也要考虑那些对企业顺利 发展 有 影响 的业务，不能因为暂时处于非核心业务范畴而草率地外包出去，否则将会制约企业的长期发展。
2.合理选择和评估供应商。要建立长期可靠的战略外包关系，在选择外包服务供应商时不仅要考察他们产品和服务的质量、财务状况和技术实力等，还要对其企业文化、组织 学习 和以往的顾客满意度等进行全方位调查、选择和企业能力相适应的供应商。在外包合作过程中，企业要对供应商进行一定的监控，保证他们产品和服务的质量达到企业的要求，同时建立完善的评估体系，确保供应商评估的公正和有效。
3.专业人员的配备和员工合理安排。企业将某一业务职能外包出去后，仍需要为这一业务职能配备专业人员，以便和相应的外包服务供应商进行沟通，降低信息不对称等问题出现的可能性和危害性。同时对于那些由于外包而引起职位变动的员工，根据他们自身情况做出合理安排，稳定人心，促进企业良性发展。
4.重视企业战略与业务外包的统一。业务外包的目的就是增强企业的核心竞争能力，这其中的关健是要有一个合理的外包策略。有些公司本末倒置，只关心成本的降低，去忽视外包与核心能力之间的关系，将业务包给成本最低但与企业战略不一致的外包服务供应商，非但不能降低企业的综合成本，还会危害企业的长期发展。外包如果只把眼光放在削减成本上而不重视供应商资质是不能达到预期的目的。可以说，外包策略中最重要的成分就是了解什么能够帮助公司扩展它在市场上与众不同的能力。
五、 总结
总之，企业通过对核心能力的识别，识别出企业的核心业务和非核心业务。虽然非核心企业业务外包有利有弊，但只要能规避风险,还是能实现企业利益的最大化。
参考 文献 ： [2]迟欢玲司佳:外包优势谈.商业与 会计 ,2003年2期.
[3]冯刚琼:外包生产模式的潜在风险及应对策略,汽车情报,2003年第25期
[4]周春艳:业务外包的利与弊, 现代 企业,2004:P20-21
[5]张达凯等:非核心业务外包战略决策.上海管理 科学 ,2005年12期
