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参股顶尖跨国公司，是 中国 企业 跻身主流行业的一个重要策略
【摘要】 全球市场正在以史无前例的速度走向一体化，有两个非常重要的 发展 动态值得我们关注：其一，顶尖跨国公司已渗透至全球主要市场，并积极从传统意义上的跨国公司转型为新型商业机构：即以全球应对全球为核心的全球资源整合型企业，诸如IBM、GE、米塔尔钢铁等公司。其二，现有的主流市场（欧美日等发达国家或地区的市场）、主流行业（跨国公司志在必得的，具有行业规模大、附加值高等特点的行业）基本是“名花有主”。
这意味着，在新的全球 经济 形势下，中国企业要想在主流市场和主流行业取得实质性突破，会面临巨大挑战。首先，中国企业参与全球竞争的准备时间有限。欧洲、美国和日本的企业分别经历了400年、200年和100年不等相对自主与封闭的发展时期。然而，中国本土企业在发展初期就必须面对一个十分开放的国内市场。其面临的现实挑战是：不管起步早晚、水平高低，都要与顶尖跨国公司同场竞技。
其次，在“中国威胁论”甚嚣尘上的国际环境中，全球最强大国家（如美国）不仅不会像当年扶持日本、韩国一样扶持中国，反而有可能在许多主流市场和主流行业打压中国企业的崛起，这无疑进一步加大了中国民族企业在主流行业崛起的难度。
第三，中国民族企业起步晚、基础较差，资本、技术和人才储备严重不足，匮乏在主流市场参与竞争与合作的“阵地战”经验。而且，大多数本土企业依然信奉“以中国应对全球”的思维定式。较之顶尖跨国公司“以全球应对全球”的战略思维，本土企业在战略视野整体上尚有相当的差距，某种意义上而言这种视野和思维上的差距可能已经决定了竞争的成败。
总的来看，中国民族企业要真正具备整合全球资源的能力，需要一个历练的过程。而中国企业要想在较短的时间内跻身世界一流企业的行列，需要以颠覆式的新思维和新战法，巧用、善用经济杠杆，撬开主流市场和主流行业。
以我为主：本土企业全球资源整合的实践和困境
近几年来，中国企业的全球意识开始觉醒，部分民族企业在拓展全球化经营方面已迈出可贵第一步，进行了积极探索，积累了宝贵经验。从具体实践来看，主要分为海外并购和自主扩张两种。但就 目前 现状而言，整体进程依然缓慢，前行之路步履艰难。
自主扩张的典型代表是华为公司。在参与全球竞争方面，华为是中国民族企业的一面旗帜，不仅在核心技术研发上取得了较大突破，而且在国外市场拓展方面也取得了相当的成绩。但迄今为止，华为海外市场仍主要宥于亚非拉等非主流市场，尚未成为欧美日等主流市场中真正有 影响 力的竞争者。
联想、TCL和华为作为出色的本土公司，在全球化运营方面，尽管策略不同，但所面临的困境却有相似之处。联想、TCL和华为在全球主流市场目前基本是依靠本土力量和资源，走的是一条“以我为主”的整合之路，但由于缺少全球企业运作经验，特别是匮乏在发达国家（地区）主流市场参与“阵地战”竞争的管理队伍、人才与经验，很多时候不得不拿自己的短板与顶尖跨国公司竞争，发展的前景受到了很大的限制，即使像华为这样掌握一定核心技术的中国优秀本土企业，也不例外。
众所周知，主流行业与主流市场的交叉部分是跨国公司利润及现金流来源的重中之重，也是跨国公司之间竞争的焦点。目前，跨国公司最精锐的部队还是部署在主流市场，中国企业要想切入这一重兵布防的兵家必争之地，需要从整体上具备较强的系统整合与作战能力，其难度和复杂程度远超过对核心技术的掌控。在主流市场和主流行业，我们遭遇的竞争对手实力强大。从这一点来看，民族企业目前所遇到的困难可以理解。但我们也要充分意识到，目前“以我为主”的全球资源整合策略，过份倚重中国企业自身的力量，其核心弱点是“整合中国资源应对世界”的传统“洋务”思维。而这种视野和思维是很难应对整合全球资源应对全球竞争的顶级跨国公司。这种视野和思维的局限性可能造成本土企业在主流市场和主流行业难以取得实质性的突破。
目前，在中国经济资源配置方面，国有企业依然掌控着包括资本、政策、 科技 及管理人才等主要的核心资源。那么，我们来看看以国有企业为主体的“以我为主”全球资源整合策略是否可行。首先，在全球市场，特别是发达国家，“国”字头不仅不是金字招牌，更多的时候是负面形象；第二，国企有自身的体制 问题 ，管理理念和模式相对落后，同时，目前“中国威胁论”有相当的市场，国企的对外并购和扩张虽然很多时候是商业行为，但由于国企的特殊背景，很容易与中国国家利益扯到一起，并与“中国威胁论”联系起来。
如今，中国企业的海外扩张已引起欧美国家政府及主要竞争对手的高度戒备。前年，中海油竞购美国优尼科公司(Unocal)未果，就是很好的例证。尽管中海油并购美国优尼科公司是一个商业行为，但正是因为它的国企背景，美国国会还是以“中国威胁论”的借口将其拒之门外。可以预见，国有企业资源整合的区域范畴仍将主要局限于中国国内市场及亚非拉等非主流市场。国有企业作为全球资源整合的主力军可能会遇到更多的障碍，甚至是不现实的。我国国企和民企的这种资源倒挂是本土企业应对全球化挑战亟待解决的一个大问题。
参股：本土企业应对全球化挑战的一个现实选择
民族企业目前在跻身主流市场和主流行业所遇到的困难，原因有很多。如竞争对手非常强大，非商业因素等等。但目前我们本土企业全球资源整合的策略和实践，基本囿于“以我为主”，“走出去”的传统思路和战法，是目前困境的一个重要原因。
近几年来，我一直积极倡导中国企业要超越“以我为主”，“走出去”的传统思路，以全球视野构建提升民族企业全球竞争力的新对策，并为此提出“新洋务战略”。本质上讲，“新洋务战略”的核心是“链条对链条的竞争”和“以全球应对全球”。思路是：在全球视野下重新 分析 本土企业的新机遇与挑战，在此基础之上对本土企业进行新定位；在全球视野下寻找增长的机会，在全球范围内整合资源，创造性地寻找本土企业撬动世界主流市场的杠杆。
“新洋务战略”的策略之一是参股顶级跨国公司，其战略价值表现在三方面。
首先，借力打力，以全球应对全球。如上分析，民族企业“以我为主”的全球资源整合策略难度较大，特别是本土企业与行业中的顶级企业相比，在主流市场的管理与经验、吸引高端管理人才与管理全球营运企业的整体能力等方面存在较大差距。同时，在全球化的今天，没有哪个国家、哪个企业可以说自己是在所有方面都是最优秀的。在全球范围整合各种资源，是跨国企业发展的一个大趋势。就中国企业而言，参股跨国公司（而不是收购），可以比较现实地解决本土企业在整合全球资源中（尤其是在主流市场开展“阵地战”）的一系列难题。借助跨国公司管理经验、人才、市场渠道、品牌，技术、知识产权等各种资源，弥补中国企业拓展主流市场的能力短板，帮助中国企业比较快速地切入主流市场和主流行业。同样重要的是，发达国家拥有较为完善的公司治理机制与市场监管体系。参股跨国公司，借发达国家 法律 与法规及成熟的监管体系，即使民族企业不实质性地介入参股公司的管理，其作为股东的权益也可以得到基本的保证。
其次，平等、和谐发展。参股策略（或交叉持股）可以建立中国企业与跨国公司的长期利益共同体。通过成为跨国公司的股东与战略投资者，本土企业与顶级的跨国公司在全球范围内结成统一利益体，真正形成“你中有我、我中有你”及 “借力打力，以强制强”的格局，不但可以使民族企业分享全球市场、赢取较高投资收益，还会将有助于降低“中国威胁论”的影响，为中国经济发展创造更好的外部环境。参股策略要求中国企业在全球市场具有做“领袖”的勇气和胆识，依靠参股策略实现跨国公司真正的平起平坐，分享全球市场。在参股或交叉持股以后，外资才更有可能有动力和诚心来帮助本土企业提高管理水平。
最后，培养一个具有全球视野的企业家群体。参股跨国公司可大大提升中国企业家的全球思维与意识，为中国商界培养一个具有全球视野的企业家群体提供一个较好的历练平台，有利于带动中国本土企业在全球主流行业的整体崛起。此外，新洋务战略有助于企业家舍弃“小我”建立“大我”的思维境界，这对于培养企业家的 社会 责任感和商业 哲学 观，拓宽全球化经营内涵，均有现实的实践意义。
三个参股杠杆
本土 企业 参股顶级跨国公司，前提条件之一是本土企业找到能吸引顶级跨国公司愿意相互参股的“杠杆”，以实现与“豪门联姻”。我认为，我们的本土企业 目前 至少可借助以下三个杠杆：
第一，在国内订单占全球订单比较大的行业，运用下游市场订单的配置权与 影响 力，实现对上游企业在全球行业座次的重新排定。我们注意到，随着 中国 “十一五” 发展 规划的正式实施，未来五年中国在诸多行业的大额订单在全球占有很大的比重，如发电设备、电网改造、西气东输、轨道机车、 铁路、机场与港口建设等。以“新洋务战略”的视野来看，这些行业涉及到的巨额订单都是民族企业撬动世界、实现通过产业下游订单配置来颠覆上游企业座次的一个重要杠杆。这也是我近年来一直倡导的“市场换股权”的战法。
“市场换股权”策略要求借用下游订单的力量，来促使中国民族企业持股甚至控股上游顶级跨国公司，实现全球合资而非中国合资。上游行业排名第二、第三的跨国企业最有可能成为民族企业的全球合资伙伴，而上游行业排名第一的企业通常会希望“独步全球”，和民族企业合作的可能性不大。一方面，上游排名行业第二或第三的企业有成为全球领先者的强大愿望，但依靠其自身力量超越行业领导者并非易事，这给了民族企业与其全球合资的机会。从这个角度讲，我们尽量不要把上游行业领导者引入国内市场（除非这个行业老大愿意和我们全球合资）， 这样可以加强本土企业在行业第二或第三在全球合资的讨价还价能力。市场换股权的精髓是我近年来倡导的两个新理念（“以全球应对全球”和 “链条对链条的竞争”）的一个“组合拳”。当然，（下游）市场换（上游）股权的战法比较适合于本土订单较大，行业管制程度较高而政府在订单发配上有重大影响力的行业，其实是需要政府和企业的配合与协作，尤其是政府在订单配置上的影响力及在产业税收等方面的配套政策。
此外，客观而言，中国服务型企业目前的管理水平依然较低。与跨国公司换股形成交叉持股的利益共同体，将有利于激励跨国公司更有诚意为中国的本土服务企业拓展服务视野，提高内部管理能力与效率，以一步提升在国内及全球市场的服务水平与竞争力。
从投资角度看，中国外汇投资结构需要以专业化、多元化和战略化来重构。在我看来，外汇投资也可以用于助推中国民族企业全球资源整合策略的实现。换句话说，要从全球战略的角度为中国企业的全球化经营之路铺路。在那些具有全球战略意义但依靠中国市场及民族企业之力难以撬动的商业领域，利用巨额外汇进行投资与参股。比如，2005年我曾撰文指出“投资沃尔玛”。投资沃尔玛的想法基于链条对链条的竞争。政府利用外汇储备参股沃尔玛，做沃尔玛的战略性股东，不但可以帮助更多的中国制造企业进入沃尔玛全球采购名录，更可以打通美国市场，借沃尔玛的渠道绕开各种贸易反倾销。
中国政府的战略性外汇投资还应关注基础资源储备。由于美元在过去几年持续贬值，石油、天然气、有色金属等多数替代美元资产价格已大幅度上升。而这些，都是中国制造企业最为重要的生产资源。如果我们能分出一部分外汇储备投资或参股到一些在基础性资源行业中顶级跨国公司，这既可以实现国家战略风险对冲，也可以为中国制造企业打通产业链上游通道，进而从长期角度促进中国民族企业的全球竞争力提升。
利用外汇储备进行专业化金融投资也是化解外汇压力的重要策略。不久前，美国黑石集团（Blackstone Group）对外宣布，中国国家外汇投资公司将在黑石集团IPO时斥资30亿美元购买其近10%的股权，以此成为“基石投资者”（以禁售期换取优先认股权的投资者）。黑石集团是一家全球性私人投资和咨询公司，旗下管理的资产达884亿美元，核心业务包括私人股权投资、私人房地产投资、企业债投资等。从本质上讲，用外汇认购黑石集团IPO新股，与新洋务战略所提出的参股跨国公司策略如出一辙。参股美国黑石集团，借助其丰富的全球投资经验与资源，不仅可以促进外汇投资多元化，降低中国政府直接投资的风险和外部整治压力，更可以与黑石集团一道，共同赢取全球资源，分享专业化全球化投资收益。
中国本土企业依靠参股来参与全球资源整合的战法需要政府的政策配合及支持。本土市场在许多行业的巨额订单、服务业企业现有的高市值，高额外汇储备都是民族企业推进全球化战略的重要支点，如果政府在并购融资，行业政策和其它方面给予更多的配套和支持，无疑会大大增加本土企业成功突破主流行业和主流市场的机率。
综上所述，目前可能是民族企业在若干行业颠覆全球主流产业竞争格局的一个难得的有利时机。 应用 “新洋务战略”的参股战法，我们需要超越核心技术而关注商业机构及其系统战能力，超越国内合资而谋求在全球参股行业的顶级跨国公司，超越赢在中国而实现赢在全球，在全球范围内与跨国公司而形成共赢和谐的发展格局。这样，既有利于消除中国威胁论，又能克服本土企业目前短期内难以具备管理全球营运企业能力的瓶颈，以此非常规的战法实现全球应对全球，赢得中国民族企业在全球主流行业和主流市场的重大突破。
