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论文关键词:企业并购 文化整合 文化因素
论文摘要:企业并购后的整合是影响并购成败的关键因素。实践中人们往往重视技术、组织等的整合而忽视文化整合,结果导致并购企业问题重重。本文重点介绍了影响并购企业文化整合的相关文化因素。
2O世纪以来.随着经济全球化的加快,中国正与世界一同进入并购时代。2004年,TCL将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。TCL完成了具有标志意义的国际性跨越。而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反并购成立的两家合资公司年度亏损达到上亿。并购是企业快速积累资本占有市场资源、扩张市场的一种重要途径。在众多并购案例中不乏成功者,但也存在很多问题。这其中原因之一是企业忽视了并购后的整合,尤其是文化整合。因此我们有必要了解影响并购企业文化整合的文化因素。
一 挑战:文化冲突
企业文化给并购企业开展国际运营带来了机遇和挑战。文化差异的客观存在形成文化之间的冲突.并使企业经理人员与员工在心理上势必会形成“文化休克”的反应。在一个国际企业购并中,文化冲突的产生原因主要有:种族优越感、管理习惯、沟通误会、文化态度等等。文化冲突会导致一系列的后果:
1 极度保守文化;中突影响了跨国经理与当地员工的和谐关系,照呆板的规章制度控制企业的运行对员工更加疏远:与此同时,员工则对工作变得不思进取.经理的计划实施起来也十分艰难结果双方都不会有所作为。
2 沟通中断当经理与职工的距离大到一定程度.自下而上的沟通便自然中断.结果经理人员无法了解真情双方在不同的方向上越走越远。
3 非理性反应经理人员如不能正确对待文化冲突,就会凭感情用事。非理性的这种态度很容易引起员工非理性的报复结果对立与冲突更趋剧烈。
二 双方企业文化差异程度
罗斯欧的研究表明,相近文化对于跨国并购很重要,有相近文化渊源的国家企业间的兼并及其伴随兼并而采取的各项变革方案.更容易获得被兼并方的理解和接受因而成功的可能性更大。
具体来讲双方企业文化差异程度又取决于以下因素
1 国家或民族文化差异。企业作为社会经济细胞,其经营哲学、价值观念和制度规范无不打上国家文化的烙印企业之间的文化差异在一定程度上体现了国家之间的文化差异。荷兰学者霍夫史特德提出了国家文化对管理活动产生影响的层面它们是:
2 地域文化。即使是在同一个国家由于地形、地貌、气候、水土、幅员和自然资源的不同,不同区域的文化特征也会有所差异.因而有了高原文化、盆地文化、流域文化和岛国文化之分。在我国.东部文化与西部文化、沿海文化与内陆文化的差异也是非常显着的。这些地域文化的差异渗透到企业经营管理的各个环节.折射出地理环境、文化形态和管理模式三者之间的内在联系。因此.企业在实施跨地域之间的并购时.要仔细考察地域文化的差异.慎重选择并购目标。
3 所有制性质差异。按照所有制性质划分.企业可以区分为国有企业、民营企业、外资企业和股份制企业等多种形式。由于它们的成长轨迹、产权关系和经营环境的不同,不同所有制性质的企业在文化上也有较大的差异。如外资企业受外籍管理者和员工的影响,因而在文化上较为开放.做事灵活,注重工作效率和结果国有企业由于长期受政府的特殊保护,员工竞争意识较弱思维比较保守和僵化做事谨小慎微怕犯错误,怕担风险:而民营企业则长期处于高度竞争的市场环境下,其文化可能更具竞争意识和冒险精神。同时还存在行业文化差异、企业规模和成熟度差异等其他方面的影响因素。
三、双方企业文化类型的匹配程度
企业文化可以依据不同的划分标准做出分类。Handy根据企业管理特质将企业文化分为力量型、角色型、任务成就型和以人为本型.这四种企业文化体现了从独裁制倾向向民主制倾向渐进的特点。
尽管文化差异增加了并购企业文化整合的难度,但它并不一定导致并购失败.如果两个公司在文化类型上具有较好的匹配性,也可以弥补由文化差异带来的缺憾。在并购实践中,日本富土通和索尼在并购前就很注重双方文化的匹配性当他们决定对目标企业实施并购时,就先派公司人力资源经理去目标企业同他们的员工工作一段时间以便了解对方的文化状况,看看双方在企业文化上是否具有匹配性。
四 亚文化的存在
亚文化的存在对“文化管理”提出了新的挑战.它要求管理者必须根据亚文化群体的特征而灵活运用多种管理方式.积极引导亚文化群体使其符合组织的整体利益。因此,在企业并购整合过程中必须考虑亚文化因素,观察它的性质特征和存在形式。如果能积极引导亚文化团体获得亚文化团体中的关键人物的理解和支持,就能使亚文化团体内其他成员也转变成文化整合的推动力量。
总之.为了实现企业并购后的成功整合并购企业要重视并购前文化评估工作找出关键文化变量全方位实施文化整合方式,合理选择文化整合模式培育良好的企业文化环境,开展跨文化培训.倡导学习氛围完善人事整合等等。
