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制造型企业ERP成功实施之我见

发布人: 谜语网 发布时间:2015-10-03 字体: | | 打印文章

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制造业占我国GDP比重已经超过三分之一,当之无愧地成为立国之本。但近年来,我国经济下行压力增大,结构调整艰难、CPI持续涨幅、资源环境约束凸显,传统制造步入发展的瓶颈期,面临着转型升级与增强核心竞争力的现实问题。用信息技术改造和提升中国的传统制造业,进而提振中国实体经济,已成为当务之急。

一、制造业实施ERP成效不佳的原因分析

ERP项目本身是一个复杂的系统工程,涉及环节多,实施周期长,对企业的资金实力、技术力量及人员素质有着较高的要求。商贸流通和服务业没有生产制造,信息化建设的范围主要是财务和进销存管理。而制造型企业要比流通和服务业复杂得多,它的工艺管理、计划和生产控制等有一定进入门槛和学习难度。在当今ERP普及化的时代,应用ERP的企业很多,但应用的深度和广度却十分有限,生产制造方面应用成功的更是少之又少。

制造业信息化为何难实施、更难成功呢?

1、软件本身不成熟。车间动态复杂,面对可视化排程、紧急插单、车间实时跟踪和精细化管控等需求,市面上很多的ERP软件表现往往力不从心,标准化功能有余,行业化应用不足,导致ERP的应用效益不能充分发挥。很多时候,企业想用ERP系统,但考察下来发现能够真正满足企业复杂生产需求的很少,继而选择暂停或放弃。究其原因,生产制造模式多样、需求繁复,需要进行大量的行业化研究开发,这势必要求ERP厂家投入大量资金和人力,做到这一点并不容易。

2、制造业本身复杂。制造型企业物料品种多,产品结构复杂,随着市场和客户需求的变化,计划、采购和生产模式也都随之不断变化,需要考虑的因素多,不可控的因素更多。因此,ERP在制造业的资金投入大、实施难度高,效果还不一定明显。相比流通和服务业.通常是短平快、易实施、好交付的项目,制造业的ERP实施成功着实不易。

3、对基础管理要求高。ERP成功运行需要准确及时的基础数据,如准确的BOM和库存数据,工时定额数据,工艺路线数据,车间工序以及机台数据的采集,这些都来自于良好的现场管理秩序和扎实的基础管理,也是ERP对制造型企业的基本要求。而习惯粗放式管理的中小型制造型企业,整顿和规范管理并非一日之功。

4、员工素质难支撑。工厂工作环境差,工资待遇低,工作时间长,员工文化素质有限,对ERP这种新技术往往持排斥心态。员工素质跟不上,信息化意识淡漠,人员流动性强.是很多工厂实施ERP遇到的现实问题。

5、企业无钱难办事。大部分制造型企业,处于产业链的低端,或者加工组装零部件为大厂做配套,或者没有自主知识产权,为品牌商做代工,利润低效益差 这几年原材料及人工成本的增长过快,企业经营更加艰难,更没有心思投钱去搞信息化。不敢投入或投入不足 直接导致ERP难实施,更难成功。

二、制造型企业信息化建设的难点

制造业核心是生产制造,生产管理包括物料计划和生产控制 为满足客户需求,企业需要制定有效的计划 配置相应的人、机、料、法、环等资源正确地执行计划,利用反馈机制解决计划执行当中出现的问题,最终实现订单交付和企业盈利。这是制造型企业的共同之处。

但制造业门类繁多,个体之间管理要求差异较大 比如制造业按行业划分,有电子、汽配、机械、医药、化工、食品、服装等多个行业,几百个细分行业 制造业按照生产形态来区分有离散制造,项目制造,也有流程制造。不同行业、不同类型的制造型企业、 他们的业务特点、管理模式、信息化建设的难点都是不同的。参照美国生产与库存管理协会(APICS)的分类,本文把制造企业分为离散制造、流程制造和以单件生产为主的装备制造三类,分别加以探讨。

1、离散制造企业

离散制造行业应用信息化管理比较早,行业分布也很广,主要包括机械加工、电子电器、汽车汽配、服装鞋帽、家具、五金等,而每一大行业又包含一些细分行业,各行业间的生产管理模式和特点有所差别,但产品都是通过原材料和零部件加工、组装形成的。总的来讲,离散制造行业的共同特点有:有BOM结构的概念、物料品种多样、工艺过程清晰可见 多为劳动密集型。离散制造行业信息化管理的难点主要在BOM管理、订单跟踪、质量追溯、车间排程和成本核算几个方面。

2、装备制造企业

装备制造业是制造业中较为复杂的制造类型,往往是资金密集型、技术密集型和设备密集型的混合行业,一般都是所在产业链中的核心企业 规模大信息化应用深、覆盖广。装备制造具有典型的订单定制、单件或小批量生产特点,与离散制造业相比,自制件多、产品体积大、单位价值高、制造周期长产品结构和制造工艺更为复杂。装备制造的产品需要按订单设计,按项目组织生产,常常是边设计, 边生产、边安装,企业(部门)间协同程度高产品交付后还涉及售后服务支持。

装备制造行业信息化管理的难点表现在;

装备制造一般是项目型制造,不同于传统的离散制造的地方,主要是它的不确定性,装备制造过程的不确定体现在以下几个方面:

(1) BOM的不确定性 由于之前没有完全相同的产品,产品按客户要求定制,需要重新设计定型和不断修改。

(2)资源消耗的不确定性、材料定额、工时定额很多时候无法确定,动态项目监控和成本控制,分析对装备制造企业很重要。

(3)工艺的不确定性,客户的个性化需求导致没有成熟固定的工艺和工装.每个订单的工艺大多都不相同,工艺需要多次修改调整。

3、流程制造企业

流程型行业是连续式、大批量生产,和装备制造的单件或小批量生产方式不同。典型的流程工业包括医药、食品饮料、化工、冶金、建材、煤炭等以配方为基础的行业。流程型行业,生产配方和工艺条件都变化不定,而在这些变化的条件下来生产品质稳定的产品,是其主要的行业特色。

流程制造行业信息化管理的难点表现在 配方管理、多计量单位、按质计价、大宗物料计量、设备与备品备件管理、质量管理与批次追踪、成本核算.ERP与MES、DCS集成等几个方面。 为方便车间反馈生产进度,不同类型的企业使用了不同的技术手段,比如智能终端、条码、RFID、显示屏等。实现取数、传输、显示、调整等现场控制过程,产量、品质、仪表、原料等参数信息动态反映,从而实现生产过程及状态的实时监测和有效控制。流程型行业的信息化目标是打造“可视化工厂”和“数字企业”,减少人工干预控制。

值得一提的是,离散制造、装备制造和流程制造并不是完全区隔的,很多制造型企业的生产模式往往是混合模式,兼有两种或多种制造类型的特征。

三、制造业ERP实施的关键成功因素分析

影响ERP成功实施的因素有很多,这些影响因素不是孤立存在的。总的来讲,影响企业ERP成功的关键因素蕴含在项目的全过程,包括前期的选型、中间的实施和后期的运维三个阶段。

1、引入ERP的动机直接决定能否实施成功

企业实施ERP的动机表明为什么进行ERP建设,实施ERP的目的是什么?有的企业实施ERP来自于外部竞争的压力.或是企业内在成长的要求,由问题倒逼所致,这类企业有痛切的感受和明确的目标,实施工作自然做得扎实。

然而有的企业实施ERP是攀比跟风或形象工程,也有的企业是为了套取政府专项支持资金。这类企业实施ERP压根就没想去提高管理水平,解决企业的实际问题,只是走形式、做样子,ERP自然是空架子。有什么样的动机就有什么样的行动,有什么样的行动就会有什么样的结果。企业ERP建设的动机,或者说企业决策者花钱做ERP项目的真实目的,决定了ERP应用的效果。

2.成功的选型是ERP迈向成功的第一步

选择ERP厂商不是一次交易的对象,而是在选择相伴成长的伙伴。企业选型面对的是若干ERP厂家训练有素的销售精英,难免斗智斗勇,几番厮杀。如何保证招投标工作不走过场,避免选型人员徇私舞弊,专业、正派的项目经理人选至关重要。另外,建立联席会议制度,设计评价指标体系,集体决策和量化分析也是降低个人因素影响的常用做法。

选型时重点考察ERP厂家公司实力、产品匹配度、行业实施经验、性价比、售后服务等几个方面。当然,这仅仅是从技术层面把控ERP选型,企业在实际选型中要考虑的因素还很多。有的企业选择ERP身不由己.不得不考虑政府部门、上级单位、客户的推荐或指派,这是另外一种情况,不在本文探讨的范围。在中国这样的人情社会中,技术以外的因素往往会左右最终决策。选对ERP有助于实施成功,但不能说没选到最优的ERP就一定实施失败。ERP对于企业来说同样没有最好的,只有相对更合适。很多时候理想状态下的“最优”是不存在的。总之,ERP选型没有标准套路,没有不变的模式,企业最后选择谁必定是在信息不完全对称,时间、资金等资源存在约束的情况下,各种力量博弈、利益平衡之后的结果。

3、科学组织实施是ERP成功的关键

每个ERP项目千差万别(项目具有独特性),但决定项目成败有其内在规律。企业信息化建设有个公认的等式成功实施ERP=合适的软件+有基础的企业+精心的实施。要成功实施ERP,客户企业要具备一定的基础,包括管理、人才及相应的硬件设施等 ERP成功应用需要合适企业的软件平台,软件不但较好地满足企业目前的业务需要,而且有灵活性和扩展性。除此之外,实施工作精心组织,科学管理,才能保证ERP项目成功上线。

在企业信息化过程中,风险最大,最不能把控的部分不是在软件本身,而是在实施过程。越是规模大、业务复杂多变的企业,这样的情况越是突出 这也是为什么像SAP这样的ERP厂家只做产品产业链伙伴做实施交付的根本原因。ERP项目必须用项目管理的方法和思路去规范和管理项目实施过程。项目管理实践中同时蕴含了技术和管理,有规律也有技巧。项目经理不仅仅要能做事,还要会做人。

(1)实施中的技术因素

ERP实施是一项知识与技能专业化很强的工作,要求具有的丰富的行业及实施经验的专业顾问遵循实施方法论要求,辅导客户企业进行实施,并最终在质量、进度和成本等因素的约束下实现项目目标。

实施中的技术因素主要包括切实可行实施方案适当的业务流程改善,防止过度客户化开发,避免需求蔓延,提前考虑系统间集成,确保基础数据质量,注重上线前的模拟测试等方面。

(2)实施中的组织因素

客户企业和ERP厂商的顾问一同组成项目实施团队,按照项目管理方法和要求,科学周密地组织项目实施。要提高ERP实施的成功率项目团队要能够准确理解和贯彻企业战略和领导意图,特别是企业最高管理层要亲自参与和领导项目实施,强化组织领导,以身作则,率先垂范,激励和带领团队做好实施工作。ERP实施是一个知识转移过程,也是工作方式转变的过程,因此,宣传培训、沟通激励和知识管理工作就显得尤为重要。

(3)实施中的环境因素

ERP取得成功需要有合适的土壤和空气这就是实施中的环境因素。我国制造型企业早期野蛮生长,长期以来具有较重的人治化色彩,管理方式粗放、随意,流程意识、规则意识不强,这对ERP推行是个严峻的挑战。所以我们不但要关注国情和行业特殊要求这个大环境,还要关注企业自身这个小环境。优秀的项目经理在面对企业复杂的公司政治时,要善于与支持项目的人建立同盟,同你并肩战斗,孤立你的敌对者,并努力为处于两端的双方创造双赢的效果。

四、有效的运维保障ERP持续成功

系统上线并不是项目结束,而是标志项目从实施阶段进入运维阶段。重实施、轻运维,重上线轻服务是导致ERP失败的一大因素。实践表明,系统上线初期是项目能否最终成功的关键时期,这个时期实施人员疲惫至极,容易松懈,然而各类问题却接踵而至,如果没有得到及时有效的处理 则前功尽弃。

软件即服务。运维工作就是通过不断的持续优化服务,帮助企业解决关键业务问题保障系统安全稳定运行。企业自身也要建立一套运维体系,培养自己的运维人员,企业内部运维人员要和厂商服务团队一道,对系统进行持续优化提高系统运行质量和效率。

企业ERP建设需要持续投入,不断优化。系统运维阶段不能只注重短期利益而减少或停止投资比如技术支持,软件升级和加购,硬件更新换代,不间断的人员培训,管理优化等等。制造型企业数据量大,对系统的安全性、稳定性和效率要求高,建立一套完备的数据备份、恢复和灾难防范机制,预防和规避数据安全风险显得尤为重要。ERP效益一定是在持续的应用和优化中持续释放的。

ERP项目的成功是上述诸多因素共同作用的结果,然而任何一个因素的缺失都可能牵一发而动全身,导致项目失败。ERP只是工具,管理和应用还是靠人。归根到底.ERP系统的成败,人是决定因素。只有正确处理好人、技术、管理三者的协调关系,只有认真研究和总结企业实施ERP的经验和教训,才能让更多的企业在信息化建设中找准规律、少走弯路.ERP成功率才能大大提高。

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