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ERP项目甲乙方冲突管理策略(1)

发布人: 谜语网 发布时间:2015-10-03 字体: | | 打印文章

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摘要:ERP项目实施过程中,甲乙方在进度计划、解决方案、管理职责、费用支付、个性等方面,不可避免的存在很多冲突,冲突管理影响着ERP项目成败。文章分析了冲突产生的原因在于利益分析、缺乏信任、商务阶段过度承诺和业务理解差异等原因。最后提出了解决冲突的基本策略。
关键词:ERP项目;冲突;对策

冲突管理是项目管理知识体系的重要内容,很多文献研究了项目团队内部及项目团队与母体组织之间的冲突,而项目委托方与承包商之间的冲突很少被文献关注。本文试图对ERP项目中委托方(甲方)与实施方(乙方)冲突进行初步探讨。之所以选择ERP项目为研究对象,是因为ERP项目实施周期比较长,参与部门和人员众多,引发冲突的因素较多。甲乙方冲突对ERP项目的进度、费用和质量产生复杂的影响,识别冲突及其产生的根源,采取适当的解决措施,对ERP项目成功有重要的意义。

一、甲乙方冲突的类型

1.项目实施进度计划冲突。成熟的ERP实施商有一套完善的项目实施流程,把项目生命周期划分为系统选型、项目准备、系统建设、系统交付和持续改善五个阶段。项目实施团队按照流程操作,可以最大程度上约束实施中的随意行为,控制项目风险,保证项目成功。在遵循实施方法论的基础上,根据客户的管理基础和数据信息的完备情况,估算各个项目活动时间,结合项目团队配备的人力资源,制订ERP实施进度计划。
乙方基于正常情况制订的进度计划常常受到甲方干扰。一种情况是甲方项目经理承受了政绩考核、市场竞争和财务压力,要求ERP准时或提前投入运行;另一种情况是甲方准备数据不及时,对乙方提出的项目报告回复不及时,致使项目局部停工,导致项目实际进度偏离计划进度,且项目工期延误会增加乙方人工成本和管理费用。为了挽回耽误的时间,要求乙方团队赶超进度,压缩试运行时间。项目赶工需要乙方投放更多的实施资源,引起乙方实施成本增加,并增加项目失败的风险。由于ERP合同一般为固定价格合同,进度计划的偏离引起实施方项目组的成本增加,实施方是不愿意接受的。进度计划方面的冲突贯穿在ERP实施的整个过程。
2.业务流程方案冲突。流程方案冲突体现在两个方面:一是标准流程实施策略和个性化流程实施策略的冲突;二是业务流程重组过程中甲方与乙方的冲突。
ERP系统设置了一整套标准工作流程,包括业务流程和审批流程。乙方希望甲方按照ERP的标准流程实施,以减轻实施难度,降低项目风险,更快的交付项目。甲方则希望把公司现有各项流程移植到ERP中,防止流程改造对业务产生不利影响,事实上,流程改造或重组而造成ERP项目失败的案例俯首可拾。乙方倡导的标准化实施策略和甲方坚持的个性化实施策略,代表了不同的利益,如果商务合同没有对个性化内容做出费用补偿,双方立场将严重对立,引发冲突。
片面坚持不进行流程改造的观点不可取。因为ERP优势不在于把甲方现有流程计算机化,而在于为甲方导人科学合理的工作模式和流程,整合企业资源,提升企业管理效率与水平,创造更多的效益。从我国多数企业实际流程来看,问题比较突出:一是业务流程零散,流程之间缺乏整合,流程和业务脱节,甚至成为部门之间推卸责任的借口;二是可操作性差,不能有效解决实际问题;三是审批烦琐,反应速度较慢,不利于企业竞争力提高;四是流程接口人不稳定,对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等。因此,借助ERP项目对流程进行整合,建立一套科学、规范的业务流程和管理流程,不但有利于ERP系统的运行,也有利于企业效率的提高。流程改造必然引起部门之间、岗位之间职责与权利的调整,触及当事人的切身利益,为ERP项目组流程重组工作设置障碍,引起双方的冲突。
3.角色越位冲突。ERP项目中存在甲、乙两个项目组和两个项目经理。乙方项目团队负责ERP系统建立、系统规划、系统建设、系统切换等具体实施任务,乙方项目经理履行计划、协调、指挥、控制等管理职能。甲方项目负责协调甲方有关部门和资源,为乙方项目组创造良好的工作环境。两个项目组履行各自职责,互相配合,有利于项目的推进,但往往他们会发生角色越位。
某公司ERP项目中,乙方制定了工作进度计划,甲方认为不合理,要求将时间加快。乙方认为该计划充分考虑了各种资源、限制条件,按照甲方意见修改,将无法完成,不但损害计划的严肃性,还为后续工作埋下了不少隐患。乙方提出,甲方强制要求修改进度计划,那么失败的风险必须由甲方承担,但遭到甲方拒绝,双方发生了很严重的冲突,导致项目暂时中断。其原因是甲方项目经理越位到乙方项目经理的位置,代替乙方项目经理做不承担责任的项目决策。 ERP实施过程比较复杂,参与人员众多,项目进度和质量如未达到验收要求,往往不容易区分双方的责任,即阶段性验收和最终验收能否通过,责任未必全在乙方。而根据本合同的条款,验收未获通过时,受惩罚的是乙方,乙方将不能获得实施费。乙方会提出,项目进度拖延、质量达不到预期标准,是甲方变更了项目范围、配合不力造成的,不是乙方的过错;甲方则坚持乙方计划不周、资源配置不科学、进度控制不力,应负全部责任。
费用冲突将打击项目成员的工作积极性,引起项目进度和质量下降。当乙方成员判断甲方费用支付遥遥无期时,甲方看到的将是乙方项目团队士气涣散、人员的悄然离职。
实施费冲突的另一种原因是项目范围变更或扩大,乙方实际投入的实施成本预计超过合同价格,乙方面临亏损窘境。根据固定价格合同规定,甲方没有义务为乙方增加费用。如果乙方非实力雄厚、信誉卓著的大企业,将无力承担超额的实施成本,费用冲突的结果是乙方撤退,把半拉子项目留给甲方。
5.个性冲突。甲乙双方的员工由于个性差异而产生的冲突,个性冲突经常是“以自我为中心”造成的,这种冲突不可避免的带进项目中,影响工作中的合作。个性冲突强度可能不高,但造成的危害却很大,解决难度也大。个性冲突往往被沟通问题和技术争端所掩盖,如甲方对乙方提出的资源要求回应迟缓,乙方反对甲方提出的决策建议,甲方强调乙方技术方案或工作计划不合理等。这些工作上的表现,实质上是个性冲突引起的恶意的互相拆台。
二、甲乙方冲突的原因

1.甲乙方利益存在分歧。甲、乙方在ERP项目中的目标不同。甲方目标是获得运行稳定、数据传输安全、流程顺畅的ERP系统,乙方目标是通过实施ERP系统而得到实施费用。ERP项目成功,双方利益都能得到保证。但项目失败时,甲、乙方承担的后果是不对称的,这是由于实施费分阶段支付,乙方已经获得了前几个阶段的实施费。也就是说,ERP项目成功的果实由甲乙方共享,但失败的风险要由甲方单独承担。对项目失败的恐惧,促使甲方加强对乙方工作的监控,当乙方感到甲方的监控屡屡越位,成为乙方工作的掣肘因素时,冲突在所难免。
2.甲乙方缺乏互信。甲、乙方掌握的ERP信息不对称,甲方缺乏ERP实施管理的足够专业能力和信息。从甲方角度看,ERP项目存在太多不确定性和风险,一旦控制不好,项目目标就会落空,甲方投入的巨额资金和人力将付之东流。由于利益不同、信息不对称、初次合作,双方很难建立一种信任关系,甲方担心乙方做出“败德”行为,而损害甲方利益。信任缺失,促使甲方做出加强实施过程监控的策略,对乙方的工作计划、人员调配、时间分配等加以约束,以控制风险源和风险事件,防止出现威胁项目目标的因素。乙方认为自己拥有丰富的ERP实施经验,而甲方是ERP项目的外行,甲方的监控是对乙方工作的瞎指挥,排斥甲方的监督,情绪对立严重时,就会发生冲突。
3.实施方在商务阶段不合理承诺。甲、乙方的关系是通过EJRP商务合同确定的,合同规定了双方权利和义务。ERP项目实施过程即是商务合同履行过程,当合同标的履行完毕时,意味着ERP项目成功结束。反之,失败的项目一定是合同没有正确履行的项目。
合同未能全部履行可能有两类原因。一是客观原因,如环境变化、资源限制、企业重大变革等非乙方人为的原因,使得合同履行极为困难或无法履行。另一类原因是商务人员在销售阶段埋下的隐患,乙方ERP销售人员为了获得甲方定单,隐瞒了ERP功能缺陷,向甲方做出了不切实际的承诺。乙方实施团队启动项目时,发现这些承诺在合同价格内无法实现,甲方必须追加费用,否则,乙方在该项目上将严重亏损;或者技术上存在不可逾越的障碍,不可能实现商务人员做出的承诺。当甲方以商务阶段的承诺来要求乙方实施团队时,冲突必然发生。
4.甲乙方对业务理解存在偏差。乙方认为ERP的标准业务模式,综合了先进的管理理论与行业经验,体现了完美的管控思想,甲方采用的业务模式落后,需要借助ERP项目加以改造,以提升企业管理运作效率。甲方认为,一个企业的业务模式是在长期发展过程中逐渐形成的,符合企业的文化和人力资源特点,建立一个新的模式需要一定时间,休克疗法的业务模式改造将产生难以预料的后果,甚至使企业一蹶不振。这两种对立的业务模式观点,体现在业务流程解决方案的冲突。

三、冲突解决对策

并非所有冲突都对项目产生威胁,局部低烈度的冲突发生后,能够使潜在的问题浮现出来,引起人们的重视,促使人们去寻找新的方法,产生更好的想法,来解决潜在的问题,对项目产生积极的作用,这些冲突是良性冲突,不需要采取措施加以管理。但对于影响面大,后果严重的恶性冲突,必须及时采取对策,加以控制和化解。 每个ERP项目的实施范围、实施深度、甲方文化、外部环境等不同,很难确定一种通用的方法解决所有的冲突。一般而言,比较有效的方法有以下几种:
1.确定双方职责,防止冲突发生。在项目工作任务书或其他管理文件中,明确甲乙方的职责和权力,避免分工不清而导致的角色越位和进度计划冲突。
2.计划冲突,建立冲突解决程序。在项目启动时,双方预测可能出现的冲突,制订冲突计划表,建立一个冲突解决流程,当冲突发生时,按照冲突计划和解决流程来处理。
3.沟通。制订工作计划或其他决策前,与另一方进行必要的沟通,取得对方的理解与支持,防止决策做出后对方抵制。当冲突发生后,双方沟通了解彼此立场与要求,寻求令双方满意的解决方案,控制和化解冲突。
总之,在实施周期漫长的ERP项目中,甲乙方发生冲突在所难免,恶性冲突威胁甲乙方的合作,甚至导致两个团队关系破裂,为项目成功埋下隐患。出色的冲突管理,无疑是ERP项目成功的重要因素,需要引起双方项目经理和团队的重视。

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