推荐阅读：一、程序公正性理论研究发展过程 70年代中,美国社会学家锡博特Oohnw.Thlbaut)和华尔克(LaurenWa玫er)首先在司法环境中研究程序公正性理论近年来、欧美学者开始应用这一理论,研究企业管理问题。他们认为:在知识经济时代里,如何在企业管理决策和实施过程中争取
一、程序公正性理论研究发展过程
70年代中,美国社会学家锡博特Oohnw.Thlbaut)和华尔克(LaurenWa玫er)首先在司法环境中研究程序公正性理论近年来、欧美学者开始应用这一理论,研究企业管理问题。他们认为:在知识经济时代里,如何在企业管理决策和实施过程中争取员工积极或自觉的配合,是管理人员面临的一个重大的挑战。
1.程序公正性性、管理决策与自觉合作
国外许多研究结果表明,程序公正性对人们的信任感、责任感等较高层次的态度有正面影响。许多企业管理学家认为:对企业责任感较强的员工更可能认同企业的目标,更可能尽力实现企业的目标程序公正性引起的信任感会影响员工合作自觉性员工相互信任,才会相信同事的意图和行动。凯因和马邦恩对跨国公司总部与子公司管理人员之间的资源分配程序进行了多年的研究。他们发现程序公正性可增强子公司管理人员支持公司决策的责任感,进而促使他们自觉地执行公司的资源分配决策。他们认为:子公司管理人员支持公司的决策,表明他们支持、信任公司的决策过程,愿意为了公司的利益而牺牲本单位的利益,尽力执行公司的决策
2.程序公正性、管理决策与知识分享
在知识经济时代里,员工自愿合作,主动分享知识和点子,开展创新活动,为顾客创造消费价值,是企业成功的关键。管理决策程序公正性可促使员〔主动分享知识企业能否通过创新为顾客创造消费价值,在很大程度L取决于员工是否愿意积极地分享知识、技能、见识和创意在知识经济时代,知识和点子的价值激增。与土地、劳动力、资本等传统生产要素不同,知识是储藏在人们头脑中的资源。知识创造与分享活动是无形的活动。管理人员既无法监督也无法强迫员工创造与分享知识。员工自愿合作,才会分享知识。管理人员提高管理决策程序公正性,可增强企业收集、理解、综合信息的能力,进而增大员工积极分享知识和技能的可能性。
3.程序公正性、管理决策与经营实绩
公正的管理决策程序既可促使员工积极地分享知识和点子,又可增强员工的合作精神。在其他条件相同情况下,采用公正的管理决策程序,企业既可作出更好的管理决策,又能激励员工更有效地实施管理决策、企业管理理论工作者深人探讨程序公正性对企业经营实绩的影响,才能促使管理人员高度重视管理决策程序公正性。目前,在企业经营管理工作中,管理人员主要根据经济学理论,确定经营管理措施。企业的经济收益是评估管理人员工作实绩的主要指标。因此,管理人员非常重视企业的经营实绩。虽然管理人员也关心员工的态度和行为,但是管理人员只能利用有限的时间和资源,他们必须确定工作的重点,他们往往会首先考虑那些会影响企业经济收益的因素。要使企业管理人员理解程序公正性等社会心理学理论的重要性,在生产经济向知识经济过渡时期,企业管理理论工作者需深入研究管理人员应如何应用社会心理学理论,开发智力资源,调动员工积极性,提高企业的经营实绩,以便企业管理人员理解程序公正性等社会心理学理论在企业管理工作中的重大作用。
二、智力和情感赏识理论
凯因和马邦恩的调研结果表明:人们需要以下两类既有区别又有联系的尊重。(l)情感上的尊重:人们希望得到他人的尊重,无论他们在企业内部担任什么职务, 他们希望他人重视自己的作用,而不是把自己当作“劳动力”、“雇员”。)(2)智力上的尊重:人们希望他人尊重自己的意见,认真考虑自己的意见,向自己解释他们的想法因此,凯因和马邦恩提出了“智力和情感赏识理论”)他们认为:管理决策程序公正性可表明管理人员尊重员工的智力和情感,充分信任员工的知识和才能。_现在,许多企业管理人员已经意识到员工是企业最宝贵的资产然而在管理决策过程中,管理人员尊重员工的智力和情感,才能表明企业对员工的信任,才能表明企业真正重视其最宝贵的资产、员工的智力得到他人的尊重,才会自愿与他人分享知识和点子;员工的情感得到他人的尊重,才会尽力作出自己的贡献、美国学者赫兹博格(FredenckHerzberg)发现他人的尊重可激发强烈的内在动力,促使人们努力工作,自愿与他人合作因此,管理决策程序公正性可表明管理人员对员工的智力和情感的尊重,进而促使员工为了企业的成功而更好地应用自己的知识和技能,自愿地进行相互合作如果员_l认为他人不尊重自己的智力, 就不愿与他人分享自己的知识、点子和技能。同样,如果员工认为他人不尊重自己的情感,就会产生不满情绪,就会隐瞒自己的观点,消极地执行企业的管理决策, 甚至会抵制企业的管理决策。管理人员应理解自愿合作与强迫性合作之间的重大区别_强迫性合作指员工根据企业的规章制度和工作实绩标准,扮演好自己的角色, 做好本职工作自愿合作指员工在企业规定的工作职务之外,自愿花费时间和精力,与同事合作,尽力为企业作出更大的贡献自愿合作的员工理解自己对同事的义务, 往往愿意牺牲个人利益,尽最大努力实现企业的目标。员工相互信任、相互承担义务,才会自愿合作。经济学家假定人们在个人利益的驱动之下追求最大效用,即人们只重视某种行为的结果。在企业管理实践中,许多管理人员也根据这一假设,为各个部门分配资源,制定经济奖励制度,监控经营实绩,确定管理层次。但是,在现实生活中,这个假设往往并不正确。员工既重视管理决策结果,又重视管理决策过程。他们希望能在决策过程中发表自己的意见。即使管理人员会否定他们的意见,他们也希望管理人员能认真听取他们的意见。与决策结果相比较,员工往往认为公平的决策过程更重要。凯因和马邦恩发现,双向沟通、统一的管理决策程序、基层管理人员辩驳可能性、高层管理人员熟悉决策单位情况、解释最终决策结果等5个程序公正性属性可增强跨国公司基层管理人员支持公司管理决策的责任感,进而促使他们自觉地尽力执行公司管理决策。
