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分析做大单，不放空炮
分析做大单，不放空炮
分析做大单，不放空炮
要做成大项目,关键靠什么?关系、人脉、勤奋还是运气?这些都很重要,但往往又不可捉摸,飘忽不定。
自作多情式开局
某次,我去东北支持一个ERP项目。
天下的事情,说巧也真巧!客户方的总经理和我一样,居然也是学锅炉的。沟通便从烧锅炉的技术开始,聊得很好,总经理表态优先考虑和我们合作。更令人高兴的是,项目的CIO(首席信息官)居然是曾经的同事。
真是一个完美的开局!后来,由于组织架构调整,我从这个项目中撤了出来。此后不久,我接到公司下属分公司老总的电话,说此项目到了招标的最后阶段,希望我提供支援,去讲标。就在讲标的前夜,分公司老总接到了一个朋友的电话,说:“你们不要去了,听说这个项目已经定给K公司了,明天就签单。”
那一瞬间,我深深感受到了东北初春的冷意!
项目团队依然积极备战。项目组开会讨论的第一个问题是:如何给项目定位?我们究竟是处于优势,还是劣势?如果是优势,究竟有多大;如果是劣势,劣势有多少。
与以往不同,这次讨论,项目组成员对项目位置判断出现了相反的两种情况:
负责本项目的两个客户经理,他们一致说:“这个项目我们处于优势,胜率应该7:3,至少是6:4。”
根据我们的经验,客户经理总是倾向于从善良的角度出发,选择性地记忆那些对自己有利的事!我进一步问道:“你们的依据是什么?”
两个客户经理说:“珍妮是这个项目的CIO,她是我们的老同事,多年的朋友,也是这个项目的教练,她支持我们,她说我们胜率很大。”
但我和项目组的另一人却反对该判断。直觉和那个突如其来的电话都告诉我们,这个项目远没有客户经理想得那么乐观。
陪衬
第二天,我们第一个做方案呈现。
呈现过程很顺利,一如我做的其他大项目一样信心十足。但到了提问环节时,现场出现了令人吃惊的场面:客户现场有三四十名听众,每人站起来给我提了一个问题。
尽管“舌战群儒”是大客户销售中的家常便饭,但“群儒”如此之多,而且如此有组织,还是头一次见识。最可笑的是,他们提问时,有人竟然用读纸条的方法提问,甚至连纸条也读不顺;而且,个别问题是研发级的问题,而非客户级的问题。
于是,一切都明白了:这是一个被人精心设计的圈套。不论现场解答环节是否完美,已经不重要了。
按照日程,下午要提交报价,中午项目组继续开会。
我说:“这个项目,根本不存在胜率是7:3或6:4的问题,应该是0:10,劣势太明显,机会极微小。
如果报价相差不到60万元,没有任何机会。”
两个客户经理依然不认可我的观点,坚持说“CIO是支持我们的”等等。
我淡淡地说:你的朋友就不可能也是你敌人的朋友?
最终,大家还是听从了我的意见。我们决心放手一搏。既然要搏,筹码就要足够! 于是,客户推迟了和K公司的签单安排,项目出现了一丝机会。
晚上,客户分别请合作方吃饭。吃饭的次序很有意思,客户的董事长先和K公司吃,然后再和我们吃。不要小看这个细节,客户的倾向往往表现在很不经意的细节之中:客户在采购时,时时都在对供应商排序
,他们多数会和排在第一位的供应商优先交流和沟通。
我们最后还是丢掉了项目。K公司以接近190万元的金额签单,比我们多出50多万元。这也说明,依靠价格并不能保证你获得优势。
签单靠什么?
所有的销售判断都必须有销售数据的支撑。这是我们从若干次血的教训中得到的经验。
在上述案例中,我们对项目的判断都是基于客户经理的感觉,并没有销售数据做支持,判断失误也就不可避免。
那么,大项目成功的关键要素是什么?关系、人脉、勤奋或是运气?这些都很重要,却又如此不可捉摸。有没有一些必然的成功要素?
我们应该如何缩小主观判断和真实情况的误差?
基于结构化的销售数据,能够让我们得出更准确的结论。
如何结构化地搜集销售数据?
第一步,搜集以下四个方面的数据和信息
1.关于项目总体的信息。
包括:项目金额、预算、时间、预计购买的产品,项目的进程状态(正在做、着手引入、待定),客户的总体情况(理想程度、业务信息),客户采购的紧迫程度。
2.关于客户采购流程的信息。
包括:客户的决策流程、决策形式、最后的审批人、每个人在采购中担任的角色、组织变化和新来者对采购流程的影响。
3.关于购买角色的信息。
包括:哪些人参与决策,他对该项目是什么态度(支持、反对、还是中立),他在决策中的影响程度有多大,其组织动机和个人动机是什么、如何去满足,他对我们的态度是什么,有什么证据支持你的判断。
4.关于竞争对手的信息。
包括:项目的主要竞争对手及其优势,客户中竞争对手的支持者,我们与竞争对手方案或产品的差异,区别竞争对手的手段以及我们目前的竞争位置等。
不断搜集这些信息,并按“复杂项目结构化数据搜集表”(见下表1)的要求整理出来,便于进一步分析和验证。
第二步,验证这些数据
例如:客户去年一个100万元的项目决策人是董事长,而现在我搜集到的信息是总经理,这可靠吗?
我们判断自己的位置是领先的,却发现竞争对手的支持者中有一个是经济型决策者,我们的判断可靠吗?
搜集数据四原则
1.数据要全面、完整
在案例中,客户经理在项目定位时,搜集到的销售数据和信息非常少。只是根据所谓“顾问”的三言两语,就认为自己在项目中处于优势,缺少结构化的数据搜集过程,信息比较匮乏。这怎么能支持我们做出正确的项目判断呢!
在一个复杂的大项目中,客户经理非常重要的一个角色就是情报员,我们必须随时问自己三个问题:
★我需要得到哪些信息?
★我已经得到了什么信息?信息质量如何,是可靠和最新的吗?
★为了减少项目风险,我还需要得到哪些信息?应该从哪里去获得这些信息?怎么行动?
2.必须对数据进行验证和甄别 在情报战中,所有得到的信息必须经过验证和甄别才能使用,否则,往往会造成难以预料的后果。
在本案例中,“顾问”说我们有优势,这仅是一种数据来源,有其他的证据证明吗?我们必须有其他方向的数据提供佐证,才能证明这个信息是可靠的,否则就可能判断失误。
不仅需要验证,还需要甄别和评估。在本案例中,我们对“顾问”进行资格评审了吗?她是否符合一个顾问的条件?
事实上,一个顾问最基本的要求是与我们分享客户的信息,而在这个项目中,她基本上没有与我们分享独特的信息。我们发现,项目组基本不知道客户的其他角色对我们的态度。所以,客户经理怎么会有那么乐观的判断呢?——不掌握这种方法,这样的错误一定还会再犯。
3.数据必须有证据支持
在大项目中,我们要求对于搜集到的销售数据,尽量要有证据去支持。比如:你说某某支持我们,那么他有什么表现行为?是语言、是情绪还是行为?必须基于数据说话。
4.数据必须时时更新
大项目中,你在动,竞争对手也在动,客户的态度、行为在不断变化,项目的较力态势也在不断转变。我们必须实时捕捉这些变化,以便重新做出分析和评价。
客户方新的人员、组织结构的调整、采购流程的改变……所有这些,都可能给项目带来极大的不确定性。
不确定性是大项目销售的天敌。
总结
制定大项目的销售策略,首先从准确的项目定位开始的。定位不准确,策略必失败。而项目定位又是从销售数据和信息的搜集开始的。数据和信息的搜集必须结构化,不能随意和零散。
我们必须永远记住:数据是支持我们判断的最好朋友,她往往比你的朋友更加忠诚和可靠。
