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制造业占我国GDP比重已经超过三分之一，当之无愧地成为立国之本。但近年来，我国经济下行压力增大，结构调整艰难、CPI持续涨幅、资源环境约束凸显，传统制造步入发展的瓶颈期，面临着转型升级与增强核心竞争力的现实问题。用信息技术改造和提升中国的传统制造业，进而提振中国实体经济，已成为当务之急。
一、制造业实施ERP成效不佳的原因分析
ERP项目本身是一个复杂的系统工程，涉及环节多，实施周期长，对企业的资金实力、技术力量及人员素质有着较高的要求。商贸流通和服务业没有生产制造，信息化建设的范围主要是财务和进销存管理。而制造型企业要比流通和服务业复杂得多，它的工艺管理、计划和生产控制等有一定进入门槛和学习难度。在当今ERP普及化的时代，应用ERP的企业很多，但应用的深度和广度却十分有限，生产制造方面应用成功的更是少之又少。
制造业信息化为何难实施、更难成功呢？
1、软件本身不成熟。车间动态复杂，面对可视化排程、紧急插单、车间实时跟踪和精细化管控等需求，市面上很多的ERP软件表现往往力不从心，标准化功能有余，行业化应用不足，导致ERP的应用效益不能充分发挥。很多时候，企业想用ERP系统，但考察下来发现能够真正满足企业复杂生产需求的很少，继而选择暂停或放弃。究其原因，生产制造模式多样、需求繁复，需要进行大量的行业化研究开发，这势必要求ERP厂家投入大量资金和人力，做到这一点并不容易。
2、制造业本身复杂。制造型企业物料品种多，产品结构复杂，随着市场和客户需求的变化，计划、采购和生产模式也都随之不断变化，需要考虑的因素多，不可控的因素更多。因此，ERP在制造业的资金投入大、实施难度高，效果还不一定明显。相比流通和服务业.通常是短平快、易实施、好交付的项目，制造业的ERP实施成功着实不易。
3、对基础管理要求高。ERP成功运行需要准确及时的基础数据，如准确的BOM和库存数据，工时定额数据，工艺路线数据，车间工序以及机台数据的采集，这些都来自于良好的现场管理秩序和扎实的基础管理，也是ERP对制造型企业的基本要求。而习惯粗放式管理的中小型制造型企业，整顿和规范管理并非一日之功。
4、员工素质难支撑。工厂工作环境差，工资待遇低，工作时间长，员工文化素质有限，对ERP这种新技术往往持排斥心态。员工素质跟不上，信息化意识淡漠，人员流动性强.是很多工厂实施ERP遇到的现实问题。
5、企业无钱难办事。大部分制造型企业，处于产业链的低端，或者加工组装零部件为大厂做配套，或者没有自主知识产权，为品牌商做代工，利润低效益差 这几年原材料及人工成本的增长过快，企业经营更加艰难，更没有心思投钱去搞信息化。不敢投入或投入不足 直接导致ERP难实施，更难成功。
二、制造型企业信息化建设的难点
制造业核心是生产制造，生产管理包括物料计划和生产控制 为满足客户需求，企业需要制定有效的计划 配置相应的人、机、料、法、环等资源正确地执行计划，利用反馈机制解决计划执行当中出现的问题，最终实现订单交付和企业盈利。这是制造型企业的共同之处。
但制造业门类繁多，个体之间管理要求差异较大 比如制造业按行业划分，有电子、汽配、机械、医药、化工、食品、服装等多个行业，几百个细分行业 制造业按照生产形态来区分有离散制造，项目制造，也有流程制造。不同行业、不同类型的制造型企业、 他们的业务特点、管理模式、信息化建设的难点都是不同的。参照美国生产与库存管理协会（APICS）的分类，本文把制造企业分为离散制造、流程制造和以单件生产为主的装备制造三类，分别加以探讨。
1、离散制造企业
离散制造行业应用信息化管理比较早，行业分布也很广，主要包括机械加工、电子电器、汽车汽配、服装鞋帽、家具、五金等，而每一大行业又包含一些细分行业，各行业间的生产管理模式和特点有所差别，但产品都是通过原材料和零部件加工、组装形成的。总的来讲，离散制造行业的共同特点有：有BOM结构的概念、物料品种多样、工艺过程清晰可见 多为劳动密集型。离散制造行业信息化管理的难点主要在BOM管理、订单跟踪、质量追溯、车间排程和成本核算几个方面。
2、装备制造企业
装备制造业是制造业中较为复杂的制造类型，往往是资金密集型、技术密集型和设备密集型的混合行业，一般都是所在产业链中的核心企业 规模大信息化应用深、覆盖广。装备制造具有典型的订单定制、单件或小批量生产特点，与离散制造业相比，自制件多、产品体积大、单位价值高、制造周期长产品结构和制造工艺更为复杂。装备制造的产品需要按订单设计，按项目组织生产，常常是边设计， 边生产、边安装，企业（部门）间协同程度高产品交付后还涉及售后服务支持。
装备制造行业信息化管理的难点表现在；
装备制造一般是项目型制造，不同于传统的离散制造的地方，主要是它的不确定性，装备制造过程的不确定体现在以下几个方面：
（1） BOM的不确定性 由于之前没有完全相同的产品，产品按客户要求定制，需要重新设计定型和不断修改。
（2）资源消耗的不确定性、材料定额、工时定额很多时候无法确定，动态项目监控和成本控制，分析对装备制造企业很重要。
（3）工艺的不确定性，客户的个性化需求导致没有成熟固定的工艺和工装.每个订单的工艺大多都不相同，工艺需要多次修改调整。
3、流程制造企业
流程型行业是连续式、大批量生产，和装备制造的单件或小批量生产方式不同。典型的流程工业包括医药、食品饮料、化工、冶金、建材、煤炭等以配方为基础的行业。流程型行业，生产配方和工艺条件都变化不定，而在这些变化的条件下来生产品质稳定的产品，是其主要的行业特色。
流程制造行业信息化管理的难点表现在 配方管理、多计量单位、按质计价、大宗物料计量、设备与备品备件管理、质量管理与批次追踪、成本核算.ERP与MES、DCS集成等几个方面。 为方便车间反馈生产进度，不同类型的企业使用了不同的技术手段，比如智能终端、条码、RFID、显示屏等。实现取数、传输、显示、调整等现场控制过程，产量、品质、仪表、原料等参数信息动态反映，从而实现生产过程及状态的实时监测和有效控制。流程型行业的信息化目标是打造“可视化工厂”和“数字企业”，减少人工干预控制。
值得一提的是，离散制造、装备制造和流程制造并不是完全区隔的，很多制造型企业的生产模式往往是混合模式，兼有两种或多种制造类型的特征。
三、制造业ERP实施的关键成功因素分析
影响ERP成功实施的因素有很多，这些影响因素不是孤立存在的。总的来讲，影响企业ERP成功的关键因素蕴含在项目的全过程，包括前期的选型、中间的实施和后期的运维三个阶段。
1、引入ERP的动机直接决定能否实施成功
企业实施ERP的动机表明为什么进行ERP建设，实施ERP的目的是什么？有的企业实施ERP来自于外部竞争的压力.或是企业内在成长的要求，由问题倒逼所致，这类企业有痛切的感受和明确的目标，实施工作自然做得扎实。
然而有的企业实施ERP是攀比跟风或形象工程，也有的企业是为了套取政府专项支持资金。这类企业实施ERP压根就没想去提高管理水平，解决企业的实际问题，只是走形式、做样子，ERP自然是空架子。有什么样的动机就有什么样的行动，有什么样的行动就会有什么样的结果。企业ERP建设的动机，或者说企业决策者花钱做ERP项目的真实目的，决定了ERP应用的效果。
2.成功的选型是ERP迈向成功的第一步
选择ERP厂商不是一次交易的对象，而是在选择相伴成长的伙伴。企业选型面对的是若干ERP厂家训练有素的销售精英，难免斗智斗勇，几番厮杀。如何保证招投标工作不走过场，避免选型人员徇私舞弊，专业、正派的项目经理人选至关重要。另外，建立联席会议制度，设计评价指标体系，集体决策和量化分析也是降低个人因素影响的常用做法。
选型时重点考察ERP厂家公司实力、产品匹配度、行业实施经验、性价比、售后服务等几个方面。当然，这仅仅是从技术层面把控ERP选型，企业在实际选型中要考虑的因素还很多。有的企业选择ERP身不由己.不得不考虑政府部门、上级单位、客户的推荐或指派，这是另外一种情况，不在本文探讨的范围。在中国这样的人情社会中，技术以外的因素往往会左右最终决策。选对ERP有助于实施成功，但不能说没选到最优的ERP就一定实施失败。ERP对于企业来说同样没有最好的，只有相对更合适。很多时候理想状态下的“最优”是不存在的。总之，ERP选型没有标准套路，没有不变的模式，企业最后选择谁必定是在信息不完全对称，时间、资金等资源存在约束的情况下，各种力量博弈、利益平衡之后的结果。
3、科学组织实施是ERP成功的关键
每个ERP项目千差万别（项目具有独特性），但决定项目成败有其内在规律。企业信息化建设有个公认的等式成功实施ERP=合适的软件+有基础的企业+精心的实施。要成功实施ERP，客户企业要具备一定的基础，包括管理、人才及相应的硬件设施等 ERP成功应用需要合适企业的软件平台，软件不但较好地满足企业目前的业务需要，而且有灵活性和扩展性。除此之外，实施工作精心组织，科学管理，才能保证ERP项目成功上线。
在企业信息化过程中，风险最大，最不能把控的部分不是在软件本身，而是在实施过程。越是规模大、业务复杂多变的企业，这样的情况越是突出 这也是为什么像SAP这样的ERP厂家只做产品产业链伙伴做实施交付的根本原因。ERP项目必须用项目管理的方法和思路去规范和管理项目实施过程。项目管理实践中同时蕴含了技术和管理，有规律也有技巧。项目经理不仅仅要能做事，还要会做人。
（1）实施中的技术因素
ERP实施是一项知识与技能专业化很强的工作，要求具有的丰富的行业及实施经验的专业顾问遵循实施方法论要求，辅导客户企业进行实施，并最终在质量、进度和成本等因素的约束下实现项目目标。
实施中的技术因素主要包括切实可行实施方案适当的业务流程改善，防止过度客户化开发，避免需求蔓延，提前考虑系统间集成，确保基础数据质量，注重上线前的模拟测试等方面。
（2）实施中的组织因素
客户企业和ERP厂商的顾问一同组成项目实施团队，按照项目管理方法和要求，科学周密地组织项目实施。要提高ERP实施的成功率项目团队要能够准确理解和贯彻企业战略和领导意图，特别是企业最高管理层要亲自参与和领导项目实施，强化组织领导，以身作则，率先垂范，激励和带领团队做好实施工作。ERP实施是一个知识转移过程，也是工作方式转变的过程，因此，宣传培训、沟通激励和知识管理工作就显得尤为重要。
（3）实施中的环境因素
ERP取得成功需要有合适的土壤和空气这就是实施中的环境因素。我国制造型企业早期野蛮生长，长期以来具有较重的人治化色彩，管理方式粗放、随意，流程意识、规则意识不强，这对ERP推行是个严峻的挑战。所以我们不但要关注国情和行业特殊要求这个大环境，还要关注企业自身这个小环境。优秀的项目经理在面对企业复杂的公司政治时，要善于与支持项目的人建立同盟，同你并肩战斗，孤立你的敌对者，并努力为处于两端的双方创造双赢的效果。
四、有效的运维保障ERP持续成功
系统上线并不是项目结束，而是标志项目从实施阶段进入运维阶段。重实施、轻运维，重上线轻服务是导致ERP失败的一大因素。实践表明，系统上线初期是项目能否最终成功的关键时期，这个时期实施人员疲惫至极，容易松懈，然而各类问题却接踵而至，如果没有得到及时有效的处理 则前功尽弃。
软件即服务。运维工作就是通过不断的持续优化服务，帮助企业解决关键业务问题保障系统安全稳定运行。企业自身也要建立一套运维体系，培养自己的运维人员，企业内部运维人员要和厂商服务团队一道，对系统进行持续优化提高系统运行质量和效率。
企业ERP建设需要持续投入，不断优化。系统运维阶段不能只注重短期利益而减少或停止投资比如技术支持，软件升级和加购，硬件更新换代，不间断的人员培训，管理优化等等。制造型企业数据量大，对系统的安全性、稳定性和效率要求高，建立一套完备的数据备份、恢复和灾难防范机制，预防和规避数据安全风险显得尤为重要。ERP效益一定是在持续的应用和优化中持续释放的。
ERP项目的成功是上述诸多因素共同作用的结果，然而任何一个因素的缺失都可能牵一发而动全身，导致项目失败。ERP只是工具，管理和应用还是靠人。归根到底.ERP系统的成败，人是决定因素。只有正确处理好人、技术、管理三者的协调关系，只有认真研究和总结企业实施ERP的经验和教训，才能让更多的企业在信息化建设中找准规律、少走弯路.ERP成功率才能大大提高。
