推荐阅读：六问海尔 全球营业额“602亿” 怎么来的？ 但随着时间的推移，秘密还是被渐渐揭开了。据知情人透露，1999年以前，海尔在公布自己的经营业绩的时候，一直都是使用“工业销售收入”这一字眼，1999年海尔的工业销售收入为268亿元人民币。而到2000年，这一称呼却
六问海尔
全球营业额“602亿”
怎么来的？
这也就意味着，同一件商品，从它采购生产到最终卖给消费者，其营业额在海尔内部可以被重复计算3次。
据一些人士透露，海尔集团去年的总销售收入也就在300亿元人民币左右，也就是说它自1999年之后的两年里，其销售收入的增长是十分有限的。且这种增长还是在海尔增加了大量的新产品，如pc、手机、中央空调等的基础之上。
海尔股份公司在哪里？
作为一只股票，代码600690的青岛海尔的投资回报率一直是相当优秀的。 为什么一只声名显赫、广受好评且一直都回报优厚的股票却不为人们所认同?是因为人们对海尔的经营业绩不信任，还是因为人们不看好海尔的赢利前景？
前段时间，著名的股市分析机构山东神光证券咨询有限责任公司发布了他们对海尔的一系列分析报告，对海尔利润的真实性给予了强烈的质疑，指出海尔的资产质量在下降，赢利的不确定性在增加，特别对海尔快速扩张资金、大量收购及青岛海尔与海尔集团之间的关联交易提出了强烈的批评。
阅读一下上市公司青岛海尔的一些公告，我们可以见到大量的海尔关联企业之间的交易。除非内部人员，否则任何人也难以弄清海尔电器国际股份有限公司、青岛海尔股份有限公司、海尔投资发展有限公司都是些什么性质的企业，他们之间不停地转换相互持股、相互投资都有什么意义。事实上，这还仅仅是人们外在所看到的，如果人们了解了海尔内部的组织结构，就会更加吃惊了：鼎鼎大名为广大股民所熟悉的、股市中著名的蓝筹股—青岛海尔股份有限公司，在海尔内部日常的组织管理机构中，竟然没有自己的一席之地。在母公司海尔集团下属的第二级管理机构设置中，人们只能见到各个事业本部的身影，却找不到股份公司的位置。
海尔股份公司在海尔的日常管理中是不存在的!
它只是在制作各种报表时，在书面上，在需要面对公众时才存在。人们所知道的青岛海尔股份有限公司的总经理刘向阳在海尔内部的身份只是海尔冰箱生产本部的本部长，与海尔的其他各事业本部为同一个级别（海尔的事业本部有十几个之多）。更令人惊奇的是，刘向阳所领导的冰箱事业本部不仅管理着青岛海尔股份有限公司内冰箱类的生产企业，同时还管理着海尔集团内不属于股份公司但也从事冰箱业务的企业，同样的空调事业本部是管理海尔集团内从事空调业务企业的，里面也是既有青岛海尔股份公司内的空调企业，也有股份公司外的企业，且它的本部长与刘向阳是平级的。同样的事情还发生在其他各类产品的企业里。
尽管海尔的人员坚称这些企业产权的分隔和界定是清晰的，但还是很难让人相信，如此交叉重叠混乱的组织结构会有明晰的产权。
即便这一切真如海尔所说，所谓的青岛海尔股份有限公司也完全可称为是一个公司怪物。它没有自己独立的原料采购部门，各种零部件原料的采购都要“委托”海尔零部件采购公司（海尔内部称为采购事业部，海尔物流推进本部下属）来办。它也没有自己的销售部门，必须“委托”海尔工贸公司（海尔内部称为工贸事业部，海尔商流推进本部下属）来销售它的产品。甚至它也没有自己独立的财务部门，几乎所有财务方面的工作都必须交给海尔资金流推进本部来做。更为可笑的是，堂堂一个上市公司青岛海尔竟然连自己的生产维修部门也没有，同一个车间里的机器维修工作竟要由海尔技术装备本部负责。也就是说股份公司的主体已经异化成了一个纯粹的生产部门—就像一个被砍掉四肢的残疾人，完全丧失了自己独立生存的能力，必须依附于海尔集团内的其他机构才能够生存。
这样的安排还造成另一个后果，就是我们根本无法从青岛海尔股份公司的财务报表中了解海尔真实的销售情况，包括海尔股份在内的许多海尔的生产部门只要把产品生产出来，然后直接交给海尔工贸公司，就等于销售出去。至于产品是否真的销售出去，销售是赢是亏，由于海尔工贸的运营状况是完全不透明的，外人根本无法知晓。或许我们是以小人之心度君子之腹，事实上还存在这样一种可能性：当海尔愿意让股份公司多赢利的时候，就可以以更高的价格收购股份公司更多的产品，从而给海尔股份公司带来高额的利润。而一旦当海尔觉得应当让股份公司也承担亏损的时候，就可以以低的价格收购或者将库存的产品退回给海尔股份，就可以带来更多的存货。再加上大量同类企业的交易，也就是说，基本上海尔集团可以随意制造上市公司海尔股份的业绩，好与坏，赢或亏。
急速的产能扩张出路何在？
应当指出，作为一家立志要成为世界500强的企业，产能的扩张原本是没有什么过错的。只是这种产能的扩张与海尔特有的高价战略结合在一起，就产生了一个大问题：海尔相当庞大的产能出路何在？海尔的高价战略曾经是一个很高明的战略，在中国市场上成功地树立起自己高价高质的市场形象。许多人认同海尔喜欢海尔，是因为人们相信海尔的产品质量是最好的，服务是最好的。但是随着海尔产能的扩张，过去成功的策略是否就是今后成功的策略呢？现在海尔最急需的已经不是从有限的产品中以高价格尽力攫取更多的利润，而是如何将庞大的产能发挥出来。如果海尔庞大的产能得不到充分的利用，就意味着一笔庞大的固定费用无法摊平，对企业来说意味着更大的浪费。“青岛啤酒”已故总经理彭作义提出过金字塔理论：在金字塔的上部，是利润最高的阶层，销量总是最低的，金字塔越往下单价越低、单品利润越低，但销量却越高，而其总利润却比原先维持高价的收益还要高。随着产能的急速扩张，海尔不能和从前一样只是做高端的“贵族”，而更应当做一个大众性的品牌，从而占领中低端更为广大的市场地盘。
然而海尔却仍然沿袭着曾经成功的经验，紧抱着高价政策不放。
近几年来，国内家电市场最大的营销特征便是降价。说海尔完全不参与降价有些夸张，只要看看其同类产品几年前的售价与现在的售价比较一下就完全可以明白。但是相对其他的家电厂商，海尔的价格的确可称得上是坚挺。据说张瑞敏最欣赏的一句话是：“中国人愿意为海尔付高价。”因此，海尔不断喊出“不打价格战，只打价值战”的口号，宣称“产品的雷同化、趋同化是造成降价的罪魁”。这些说法没错，问题是海尔自己走出了这种产品雷同化、趋同化的局面了吗？尽管这一姿态使海尔受到了各界的普遍赞誉，但却没能给海尔带来多大的实惠。它使海尔被迫束缚在一个高端的位置上，而无法利用较低的价格抢占更多的市场。事实上海尔这样做造成的一个最直接的后果，只是让海尔的许多产品的价格游离到了整个市场的价格体系之外。海尔电脑的失败就与它刻板保守的价格策略有很大关系。与此相反的是，许多国外的品牌却已不再耻于打价格战。这也是几个外国品牌的产品在中国市场占有率大幅上升的一个原因。
许多分析人士都已指出，在当前产品质量、服务越来越有趋同迹象的时候，进一步压倒竞争对手的手段只有拼价格了，必要的时候价格战并没有错，特别是海尔又有庞大的产能做后盾，无论在采购、生产组织、营销网络等方面都占有绝对的优势，在品牌形象上海尔更是有绝对的优势，如果在产品价格上再有优势—即便没有优势，只要在价格上与其他品牌相接近，以海尔的口碑，就会占据绝对的霸主地位。
尽管从一些统计数据中海尔产品的市场占有率似乎仍然是遥遥领先，但从其他一些渠道反映的海尔真实销售和市场占有情况并不乐观，尤其在海尔的主导产品空调器上，由于大量新进品牌的进入、价格战等原因，海尔的销售份额已经大大降低了，北京的一个大家电经销商已经将海尔列为一个二等的空调销售品牌。而在青岛，海尔在销售上也已经大大落后于同城的另一品牌海信。特别是在其他品牌不断涌入，抢占市场的战鼓越敲越急的情况下，海尔依旧反应迟钝，其主导产品的价格似乎已成空中楼阁，海尔在市场上的地位也越加被动。
据说在海尔的内部，在对待价格的问题上已经出现了分歧，一些人已经主张以降价来占领市场，但是由于张瑞敏强烈反感降价等，谁也不敢提起此事，而这也许已成为海尔市场战略中最大的败笔。
海尔国际化
还需要投入多少钱？
美国《商业周刊》对海尔“国际化”生产的质疑，被认为是迄今为止对海尔经营状况最严厉的批评。文章直截了当地指出“海尔在国际上的现金流一定是负数，他们必须从中国的母公司抽调资金，但他们一定损失了市场份额”。 当然仅凭这些尚不能就此否定海尔的国际化之路—目前虽然不赚钱，并不代表未来不赚钱，为了将来的所得，现在多投入一些也还是合算的。但海尔目前所走的国际化之路似乎正在大量消耗海尔自身的力量。 许多人表示，2000年基本是海尔的一个分水岭，在那之前，海尔一直处于高速增长的阶段，其真实的销售增长速度即便达不到张瑞敏所称的每年86%的高速，也完全可以用“惊人”两个字来形容。产品一直供不应求，工厂甚至必须开足马力加班加点才能满足市场的需要。但到2000年之后，伴随海尔在各地的工业园相继投产，产能的迅速扩张，海尔的国内销售的增长速度也一下子减缓下来。在某些产品上甚至出现了负增长，各工业园也相继出现了开工不足的情况。
我们有必要提醒海尔，在短时间根本无法获得什么收益的情况下，冒着国内市场进一步被蚕食的危险，就如此大规模不计成本，将海尔的未来全部押在开拓国际市场上是否明智？
海尔的企业文化
是否还得修正？
一位海尔老员工痛心地表示：“海尔总是最强调企业文化的，而现在却是最缺乏企业文化的，海尔总是最强调企业的凝聚力，而现在丢失的恰恰是企业的凝聚力。”
青岛的出租车司机聊天时，可以讲出不少海尔员工骂海尔的故事。
这的确是非常奇怪的问题，记者接触到的一些海尔员工，如果与他们熟悉之后，似乎人人都有些怨声载道。不过他们也都表示，员工们开始抱怨自己的企业也只是在近些年才出现的现象。可以说，在1998年以前，很少会有员工说海尔坏话。那时海尔的企业凝聚力的确是相当强，自那以后，人们的抱怨就越来越严重了。记者查了一下资料，1998年正是张瑞敏开始在海尔内部推行市场链管理的时候。是不是正是市场链管理的推行，导致了企业凝聚力的下降呢？一些内部人表示，有这方面的原因。作为一种新的管理方式，市场链式管理看起来是有许多优越性的。但推行市场链，如果出现了问题，最终的结果是要找出责任人。但由于问题的复杂性，人为的链式市场（非社会自发形成的市场）衔接往往不是那么紧密，表面上的责任人往往不一定是真正的责任人，结果反而养成了人人都怕当责任人，人人都在想法推卸责任的局面。一位海尔员工举了这样一个形象的例子。如某一个地方失火了，假如一名员工确实是为企业着想的，他就应当首先设法把火扑灭才对。然而现在却形成了这样一个局面，失火了，他首先不去想如何灭火，而是首先想到在起火中他有没有责任，怎样可以回避责任，如果他去救火，是不是会被人怀疑就是失火的责任人，如果失火现场不是他的岗位，他就会尽快离开现场，防止牵连到自己。这个例子虽有些极端，但还是很形象地说明了海尔目前的某种管理状态—人们为了推卸责任，有时甚至超出了对企业基本的责任心。
不过最主要的可能还不是推行市场链造成的，而更可能是近几年在巨大的压力之下，让海尔粗硬的企业文化发挥到了极致的结果。
如今，在海尔工作的压力之大超出了人们的想像。几乎每一个员工都能感受到无形的压力之大。一位员工形容，一进入企业，就像进入到一个巨大的压力锅内，全身都有透不过气来的感觉。巨大的压力让每个人的脾气都变得非常之大。海尔的两位副总裁柴永森、周云杰的脾气之大是相当闻名的，另一位副总裁梁海山原本是一位相当有涵养的管理者，在海尔的中下层声望一直很高，而如今的脾气也变得相当吓人了—当巨大的压力时时萦绕在四周的时候，其原本的性格本性往往已不是主观愿望所决定的了。
与大家的坏脾气相对应的是，海尔内部遍布的骂人现象。在海尔上司随意谩骂下属的情况是十分严重的，以至于流行了这样一种说法：见过×××骂人才知道什么是真正的骂人，并且随之产生了恶性循环。通常是从某一个上级对某项工作的不满意，而对下属的谩骂开始，这个下属因而憋了一肚子的气，当然为了出气，就马上找来自己的下属也如法炮制痛骂一顿，他的下属也因此憋了一肚子的气需要发泄，于是再找更下面的一级下属痛骂一顿，这样一级骂一级，最后的官最小，无人可骂，只好自认倒霉。
其实张瑞敏为首的海尔最高层，也不是没有认识到这一问题的严重性，为了改变管理中的粗暴作风，2001年，海尔开始推行了一段时间的岗位上的微笑服务活动，要求每一名员工在与人交谈的时候都要以微笑示人。但微笑服务只能解决一些表面上的问题，只要巨大的压力仍时时在人们心头存在，坏脾气的问题就不可能完全解决。
之所以有这么大的压力，上级不断的逼迫，对一有差错便会被淘汰的担心，来自顶头上司的谩骂，都是原因。不过更多的人认为与海尔近几年的经营业绩不佳有更大的关系。自2000年开始，海尔实际销售的增长便出现了停滞的现象。如果说这样的业绩在其他公司可能尚可以接受的话，在海尔就不能被接受。因为海尔制定了恢弘的发展计划，甚至排出了时间表，要在2003年进入世界500强的行列，以近几年的发展速度，这是不可能的。事实上，长期以来，张瑞敏一直宣称海尔的增长速度为86%，若海尔完不成目标，就等于让张瑞敏承认失败。以张瑞敏的个性来说绝对是不可接受的。张瑞敏不许失败，海尔不许失败，这就是海尔自上而下都感觉巨大压力的最大原因。
前段时间，在中央电视台接受采访的时候，张瑞敏又一次斩钉截铁地说：“我们就是要成为世界上的名牌！”言辞依然还是那样的富有感染力。类似这样的一些宣传口号和目标也总是能获得国人的赞扬和喝彩。实际上不仅仅是企业，包括我们自己或许都应当反省，是不是我们总是赋予了企业过多的使命感，使企业承载了我们过分的要求和期望。而企业说到底就是企业，它只能而且只应当以赢利为目的，或许这一目标是低微的，不值得说出口的，但却是一个企业生存的基础，是一个健康的企业首要的目标。
作为社会各界人士，我们需要共同为海尔减压。我们不应要求海尔非得在国际上为中国人争多大的脸，不应要求海尔必须打败世界上多少多少对手，只要海尔能够健康成长就足够了。
海尔为什么出现人才流失？
有人说在海尔这样一个企业帝国里，张瑞敏就像是一个国王。由于权力的绝对集中，海尔的未来也似乎只能掌握在张瑞敏一人的手里。“如果张总裁决策正确，那么海尔这艘航船就会顺利平稳地航行下去，而一旦决策失误，就会发生灾难性的后果。”有人这样评说。
或许这是最让人担心的。我们毫不怀疑张瑞敏的才能，将一个亏损147万元、濒临倒闭的集体小厂发展成为一个年销售额达数百亿元人民币的巨型企业集团，在此期间兼并了无数破产的工厂，激活了一个个“休克鱼”，如此的业绩，足以让任何人都惊叹不已。海尔已经成为中国企业的一个标志。即便有如此之多的成就，但张瑞敏是一个人而不是一个神，只要是人，他就不可能不犯错误。让人担心的是，海尔似乎正在犯着错误。
再以选拔干部为例，像许多强人企业一样，在海尔选拔干部首要的标准也是要听话，其次才轮到才能和创造性。以这样的标准选拔干部或许在控制方面会有一些好处，但后果也是明显的。正如人们评论，海尔电脑的失败与其说是经营上的失败，倒不如说是海尔人才战略上的失败。海尔没有tcl手机的万明坚、tcl电脑的杨伟强那样有创造性、有个人魅力的第二级领导者。观察一下海尔和tcl，这两个迄今为止最成功的家电企业，会发现许多不同的地方。在海尔，外界只知道张瑞敏和杨绵绵，而第二级的领导者，无论从形象、魅力、知名度等方面距离前两人都有很大的距离。
一个重要的表现是，海尔的高级管理人才的大量流失。截至目前，在海尔仅事业部长以上的高级管理人员就有20多位从海尔离开了。其中，相当一部分人员来到了海尔最强劲的竞争对手之一，也是一再号称要向海尔学习的伊莱克斯中国公司那里。可以说，目前的伊莱克斯除总裁刘小明以下的第二级管理人员基本都是原海尔的人员支撑起来的，伊莱克斯的生产部门、销售部门都是由原海尔的人员领导的。当人们对伊莱克斯的骤然崛起惊讶不已的时候，却没有想到其实里面有相当海尔的功劳。为什么有这么多的人才流失？至少说明海尔的人才战略是有问题。
其实外界对海尔的质疑声里，有不少人关注到了海尔的产权问题，应当指出的是，这的确是海尔的一个弱项。与许多人的印象并不一致，海尔其实并不是一家国企，在整个海尔系企业之中，处于最高端的海尔集团竟然是一家集体所有制企业。
以这样一种落后脆弱的产权模式，海尔却取得了如今这样显赫的成就，除了以张瑞敏为首的海尔领导层的才智之外，我们还应当钦佩他的献身精神。他对企业的热忱，对自己理想事业不懈的追求都让我们深深地感动。
但是搞企业仅仅有理想、热情和献身精神是靠不住的。事实上海尔之所以有那么多的人才流失，除了人际关系上的矛盾之外，海尔所给予的待遇过低也是一大原因。如果在一个私人所有的企业里，只要所有者觉得一个人的贡献值得，他无论给之多高的工资旁人都不会有疑问，而在国企和集体所有制企业里，加工资往往就必须得有许多说法。再以海尔的目标为例，如果海尔是一家私人所有的企业，它能制定出非要成为世界500强这样的目标吗？海尔发展到今天似乎已经不再要效益了，而更重视声誉，更渴望让企业变得更庞大，更看重那些大而遥远的目标。如果海尔是一家私企，相信那时它的目标一定会更为现实，也会更加谨慎。
因为那是他自己的企业，他必须得为自己负责。
