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海尔：雾中行走（上）
海尔告白
海尔和张瑞敏将外界对海尔的普遍质疑归因为家电市场竞争白热化的结果。
《中国企业家》发现，今天人们对海尔看不明白的许多地方，或许都和海尔四年前开场、至今仍在继续的"业务流程再造"有关。
2002年6月22日，一个星期六。建筑风格酷似江南园林的海尔大学内。自1999年以来，每周六上午在这里举行的海尔集团高级经理人培训会雷打不动。集团ceo张瑞敏、总裁杨绵绵每周都会准时出现在这里，与集团70多名事业部以上干部一起分析案例、互动沟通。甚至据说，张瑞敏如果要出差、出国的话，也是以星期六上午为轴心，比如是星期六下午走，下个星期五晚上回来。可见张本人对该会议的重视程度。
事实上，这个例会是海尔集团为推动自1998年9月始的业务流程再造而专门设立的，会上，每个部门都要通报各自的工作现状、有哪些问题、下一步要从哪些方面入手，所谓的"示范终端"要介绍经验、"问题终端"要公开反省。用集团常务副总裁、海外推进本部部长柴永森的话说，"看你是否在干、会干、创新地干。"
但是，在6月22日这一天的培训会上，张瑞敏利用培训结束的时间，针对近期媒体和公众舆论中对海尔的一些看法进行了分析。
"上市公司与商流和物流的交易是合法、合理、公平。有的人不清楚企业应该如何运行，只凭自己的臆想猜测……还有人说海尔可以降价，降价可以多卖，降价还需要教吗？其实就是要把海尔拖下水……"张瑞敏以他惯常有的简练、不容置疑的语风把那些质疑逐条正面或非正面地反驳了一遍。
最后他说："正如当年毛泽东主席带领弱小的红军能打下中国，就是要'出其不意，攻其不备'，就是'不按常理出牌'。如果按书上的牌理出牌，永远赢不了。所以到底是谁愚蠢，就看最后的结果。我们做起来了，那记者就是错的；如果我们做不起来，他就是对的。因此我们没必要去争辩，而要不断地战胜自我，因为真正能打倒我们的并非是媒体，而是我们自己。"
7月，张瑞敏面对《中国企业家》杂志时，把外界普遍对海尔真实状况和战略有效性的怀疑归结为家电业竞争的白热化。"中国人的心态是：如果不能战胜他，你就绊倒他。这种心态非常不好。"
"我们现在不吭气，不太乐意说，不是因为他们说了什么，而是现在戏法还没有变完，进行到一半，这时说有多大意思？"
1998年以前的海尔是能让人看得清的。人们可以掰着手指分析出海尔十多年下来取胜的几张王牌：星级服务、管理到位、做强品牌……这几点的总分值，即使另一个被视作中国最优秀企业的联想，恐怕也要比海尔逊色三分。海尔的多元化成败几何虽然在业界各有评价，但是毋庸置疑，海尔以冰箱起家，通过兼并盘活"休克鱼"做产品多元化，成为了中国白色家电当之无愧的老大。这时的海尔，不管是其管理经验、还是其多元化战略，都还能被中国企业界普遍学习或者解读。
然而，可能就是从上个世纪末最后两年开始，海尔在中国家电企业中进入了另一套发展轨迹和逻辑。"速度"、"有价值的定单"、"物流"，若干极富刺激而当时尚算新鲜的字眼和思想被绑上海尔这架试图以"零运营资本"高速运转的战车。今天人们对海尔看不明白的许多地方，或许都和海尔四年前开场、至今仍没能完成的"业务流程再造"有关。
始于四年前的再造
多元化和规模增长给海尔带来的问题日趋尖锐。库存和应收账款两项指标的开始上升，让张瑞敏闻到了海尔（实际上也是中国家电业）前面的"冰山"气息。
他下定决心对海尔施以"业务流程再造"的大手术。不过，"一切都像是在雾中行走。"
张瑞敏本人对海尔"突然长大"的感觉是从1995年、集团搬入现在这幢中心大楼开始的。
进入九十年代中期后，海尔多元化的格局愈加明显，规模增长非常快。到了1997、1998年，海尔集团主体下面有四个事业本部，分别做集团的主导产品冰箱、冷柜、空调和洗衣机。这几个本部分别有自己的采购、销售、财务。
"最初搞多元化时就是简单地想把做冰箱成功的观念、文化和管理模式变成一种模块，移植到冰柜、空调、洗衣机身上。但是每一个企业又是一个个体，总归有它的个性和独特性，不可能完全和冰箱一样，即使完全和冰箱一样，操作这么多冰箱厂和操作一个冰箱厂又不一样。于是，你开始让它们各自发展，但真正要发展的时候，问题就多了，各个公司主观上都想干好，但客观上会有一些碰撞。"
"海尔的市场竞争力受到影响，"张瑞敏肯定地说，"1997年以后，多元化和规模高速增长带来的问题特别尖锐。"
尽管时至今日张瑞敏仍不肯展示其间详细，但据说，张瑞敏桌上的投诉分公司负责采购人员大吃回扣的信件一封接一封，另一端，应收账款开始上升。从上市公司青岛海尔的报告中可发现，从1997年到1999年，青岛海尔的应收账款周转率由11.11次逐年下降到4.96次，存货周转率也由6.96下降到5.97，这意味着应收账款在销售收入中的比例越来越大，库存日渐严重。
在接受《中国企业家》专访时，他再一次引用了他说过多次的比方："当时感到海尔突然长大了，但是衣服还是原来那个衣服，如果不改衣服的话，海尔就要完全被束缚住。"
在原有的"衣服"下，"集团资源没有共享，面对市场的品牌形象不统一，而且各单位都是自己对着银行、分供方、商业，出了很多问题，如擅自对外担保，给集团造成潜在风险，应付应收失控等。"
如何在海尔曾经引以为傲的"联合舰队"机制上医治"大企业病"，从1997年到1998年，张瑞敏想了一年。
他考虑了几点，一是不能变成像以前计划经济下老国企集团那样统一核算的经济体，以集团控制所有，也就是说既要让内部不各自为政，还要在市场上非常灵活，有竞争力；二是要从整个系统上根本解决库存和应收账款问题。
在那一年，"网络时代"迎面走来的身影逐渐清晰可辨。借助网络，个性化需求可能改变传统制造业标准化、大规模的生产方式，对个性化需求不能作出迅速反应的公司，就有可能在网络时代被淘汰。这意味着传统制造企业必须打破既有的生产组织结构。
这两年才紧随erp进入中国企业界视野、而且绝大多数只是在被咨询和软件公司贩卖概念的bpr（业务流程再造），被张瑞敏大胆拾起。
在这以前，海尔的管理曾以松下、ge为师，这次，张瑞敏发现，惟独在业务流程再造上，没有可以学习的对象。张自言，"就像在雾中行走"。但是，仍然没有任何咨询顾问被请入"海尔王国"，帮助其进行这项全球业界失败率高达80%的工程。张的理由是，外人对海尔的了解速度跟不上海尔的变化。
当张瑞敏把哈默在1993年出版的《流程再造》一书中的部分内容复印下来给集团中高层传阅时，这才是海尔内部绝大部分干部第一次接触到"流程再造"的概念。
现任物流推进本部本部长、也是集团副总裁的梁海山，那时是空调事业部部长。他说他那时大部分精力放在销售和市场上，虽然也感觉采购有问题，比如说采购成本高、有很多投诉，而且仓库里有很多呆滞物资，空调一年的库存金额就有上亿，但是梁对此的反应是怎么把库存压下去、怎么处理掉，"流程再造？我是想不出的。""我第一次听他讲bpr时，我没太弄清楚是什么意思。"
在1998年9月8日的集团中层干部例会上，张瑞敏正式提出了"市场链"流程再造概念及建立内部"模拟市场链"机制的思路。
仅是这个框架就整合了一年多。1999年11月，最关键的概念-"定单信息流"被推出，它是带动物流和资金流运转的中心，也就是说，海尔要求，只有在市场上获取了有价值（达到海尔利润率要求）的定单之后，物流、资金流才开始围绕着定单运转，由于完全按定单生产，产品进入商流后，就可以做到集团要求的现款现货。
原来各自有一套采购和销售流程的产品事业部，在新的流程中的角色只是位于集团物流和商流之间的定单执行者，也就是负责设计和生产。
张瑞敏承认，他最初对海尔再造并没有一个非常明细完整的方案。"一开始我们提出'业务流程再造'、'市场链'，只是认定这个大方向是对的，究竟每一步怎么走，不是一切料事如神、预先算好的。可以说每天都围绕着这个大的目标在胡思乱想。哪有定格？真的没有！"张的作风是坚决反对关起门来搞研究，"如果把什么都想明白后再搞，所有的时机就被耽误了。"
拯救克莱斯勒的亚柯卡有一件事让张瑞敏称为精彩。下属告诉亚柯卡，无论如何需要一年能开发出新车型，亚柯卡说："不，我就要一天。"当天，亚柯卡自己动手指挥把旧车厢如此切割、焊接一番，然后对人们说："这不是就是新的吗？你们却要做一年？"
"即使决定本身正确，但是动手太迟就会变成错误，而且在大多数情况下根本不存在什么无懈可击的事物。有时，即使是最优秀的管理者也像一个带着大狗的小男孩，他只是等着瞧狗到哪里去他就把它带到哪里去。"亚柯卡说。
