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客户信息在证券业市场营销中的作用
客户信息在证券业市场营销中的作用
客户信息在证券业市场营销中的作用
一、行业分析
传统的营销模式是以产品为中心的4P理论,即:product(所能生产的产品)、price(所采用的定价策略)、place(所采用的分销渠道)、promotion(所采用的促销方式)。由于证券市场环境的变化,客户越来越注重消费体验过程和个性化的需求,买方市场日益凸显,客户的理财观念变得多元化,不同的人群需要不同的理财产品。因此以客户为中心的营销模式也就成为了必然,4C理论广受欢迎,即:consume(r忘掉企业所能生产的产品,学会生产客户所要购买的产品)、cos(t忘掉定价策略,了解客户愿意支付的价格)、convenien(t忘掉分销策略,考虑客户购买的便利性)、communication(忘掉促销,与客户沟通并倾听客户)[1]。由此可见,客户及客户信息逐渐成为了证券公司在激烈的证券市场竞争中获胜的关键因素。由于证券交易的主动权由券商向客户转移,传统的营销模式受到挑战,新信息技术的迅速发展,CRM(客户关系管理)日益成为企业关注和投资的核心。
二、对于几个概念的理解 2.客户关系管理(customerrelationshipmanagement)。客户关系管理是一种商业营销策略,是企业站在客户的角度,以客户满意为核心建立企业组织结构,完善工作服务流程,开发新信息技术,提供差异化客户服务,从而达到维持价值客户,开发潜在客户的目的,客户关系管理的最终要求是获得忠诚客户的长期价值[3]。显而易见,在这个“以客户满意”为中心的营销时代,企业应该全面而充分地掌握客户的各项信息,包括目标市场细分、客户需求、投资偏好、风险偏好、行为方式、社会心理,在正确的时间、正确的地点给客户提供满意的服务,从而保证对客户价值的科学管理。客户关系管理并不仅仅是市场营销的一个环节而已,而是将客户信息的管理贯穿于整个营销过程,在“客户时代”的今天,客户关系管理更是上升到了商业运营策略的高度[4]。 三、证券市场存在的盲目性
证券公司迫不及待地想要解决客户忠诚度下降甚至客户流失的问题,更多地将注意力放在了市场、销售和服务功能上,忽略了企业的深层次客户信息能力,并且错误地认为技术因素是企业信息能力的决定性因素,希望技术能够创造出支持客户关系管理所需的一切能力。这种过度依赖技术的决策正是导致麦凯恩悖论的原因,企业的信息能力首先是非技术的,决定信息能力的要素主要包括以下七个方面:人才、程序、组织结构、文化、领导艺术、技术和信息,约翰?麦凯恩研究发现:大多数企业相信信息能力的主要动因来源于技术;事实上,这些动因在本质上是非技术的。表2显示了企业过去在客户信息能力方面的投资与实际决定客户信息能力的各种因素之间的关系:表2绝大多数企业并没有把客户信息应用在以客户为中心的业务模式上,而是仅仅将信息作为一种储存和管理信息的方式,用来向人炫耀,以获得一种幼稚的满足感,并没有使之成为创造利润的价值工具。企业只有减少过度依赖的技术投资,转而优先发展深层次的信息能力,才能突破市场计划、销售活动、客户忠诚和保持的限制,真正提升企业的客户信息能力。
市场计划与销售活动之下的弱点:在当今的证券市场和营销中依然具有相当多的不合理性,其主要表现在:企业忽略了不同部门所掌握的信息在整个企业中共享的重要性,这些信息直接影响着企业商业计划的成功与失败,我们的多数企业在制定商业运营计划时并没有完整地运用各部门掌握的信息。对客户行为以及这种行为对收益的价值进行测试是一项复杂的信息分析过程,而不仅仅是几个指标而已。企业对证券市场作出有效反应的能力,企业对竞争者的有效反应能力以及企业在特定市场中准确锁定客户的能力都不可避免地与企业的系统信息能力相关联。
客户忠诚度与客户保持率之下的弱点:在当今的营销环境中企业对客户忠诚度的重视程度不断提升,客户忠诚度是建立在企业对客户信息的掌握和对客户价值的分析之上,企业通常不清楚不了解客户的特定价值,他们希望制定详尽的方案发展全面的忠诚度。这种理解需要企业具有客户的详尽的信息以及对信息的运用技能,也就是我们所说的企业客户信息能力。四、如何打造一个真正具有客户信息能力的企业为了从根本上改变企业应用信息的方式,全面提升企业客户信息能力,我们必须解决深藏的传统客户信息问题。企业在面临以客户为主的商业模式中,自己已经逐渐失去了与真正信息价值的接触,在实现一流客户信息能力的道路上,企业必须突破“自我”。
1.人才。具有实际业务经验的人才;敏锐的洞察力、丰富的创造力,不受行业传统束缚的人才;精通IT与证券行业的人才;在新环境下能够保持销售量的人才;具有数学和统计技能的人才;能够与客户熟练交流应用信息的人才。
2.程序。改变原有程序,通过信息优化价值创造;优化建立在低水平信息细分基础上的程序;根据信息价值创造的规律创建信息流;体现已经优化的新信息决策过程;去除不能支持新信息能力水平的所有程序。
3.组织结构。建立明确的信息共享奖励机制;辨别部门中存在的信息壁垒并予以消除;建立跨部门的信息小组,专门从事信息开发、分析与共享;为各部门信息共享和建模做出明确预算;为各部门提供系列的信息产品和服务;主动对业务和信息技术部门进行信息价值培训。
4.信息文化。通过信息文化评估确定企业的优势和劣势;努力使业务部门和信息部门之间的信息文化同步;对传统“大众市场”信息的文化积淀做出估价;调查员工在工作中对信息重要性的认识;使客户文化水平和信息文化水平相适应;辨别和终止一切表面的文化活动。
5.领导艺术。对企业员工进行测评,并从中确定因循守旧的管理及领导人员,对他们进行教育或者进行更换;为短期和长期的信息变革建立明确的财务奖励制度;在各项业务功能中加入信息指导;在每个管理层寻找具有信息远见的人。
6.信息。对信息收集过程进行详细规划,并开始系统化的信息收集工作;辨别信息在哪儿丢失并衡量其潜在价值;对已知信息的百分比进行评估并设法提高这一比例;建立信息使用质量流程图,并据此进行操作;安排足够的时间进行信息来源配对。
7.技术。在传统系统过时前进行淘汰更新;建立一个能够有效进行信息处理和决策支持的信息环境;按每两年实现主要信息能力翻番编制预算;对所有主要系统每天进行加载;终止传统制度下制定的规范。
五、未来展望
经过二十多年的发展,市场经济的观念已经深入人心。有人提出了客户联盟的概念,也就是与客户建立共同获胜的关系,达到双赢的结果,而不是千方百计地从客户身上谋取自身的利益;在引入客户关系管理的理念和技术时,不可避免地要对企业原来的管理方式进行改变,变革、创新的思想将有利于企业员工接受变革,而业务流程重组则提供了具体的思路和方法;此外,互联网触发了企业组织架构、工作流程的重组以及整个社会管理思想的变革。
