原三星电子 CEO 权五铉说，我是怎么做到企业成功反内耗的

那么我究竟采取了什么方法呢？我将“产品开发之王”调到“制造之王”的位置上。通常我会迅速发布调令，让他本人措手不及。面对突如其来的岗位变动，“产品开发之王”一定会惊慌失措，因为他虽然被推举为“王”，但只不过是“产品开发部门”的“王”而已，对于制造一无所知。因此，成为新的“制造之王”后，

他不得不开始听取“制造谷仓”中的下属的意见，不得不进行交流。

这种突然袭击式的岗位调动还有一个好处，那就是每个人永远不知道自己什么时候会被调任到哪一个谷仓，因此，各谷仓之间不得不开始事先交流信息，开发、制造和市场营销之间打开了沟通的渠道，逐渐开始乐于与其他部门展开合作。据我观察，如果不采取这种方式，那么各部门之间的沟通渠道从来都不会自发开启。

当人们处于自己的舒适区时，绝对不会想要变革，他们只想继续待在现有的谷仓中，因为这样，才会更舒适。因此，只有采取强制手段，才能让他们做出改变，作为领导者，在必要的时候，一定必须大胆地采取一些强制性手段。当然，其中也有例外，好奇心重的人即使不受外部强制力的推动，也能主动做出改变。作

为领导者来说，能遇到这样的下属是一件极其幸运的事，但这样的人毕竟只占少数，而且那些人力资源部门比较弱的中小企业也很难采用这一方法。不过，我还是建议，在条件允许的情况下，可以在几个部门之间尝试这一方法。

拆除舒适区：让所有管理者重新“回炉”

我曾经遇到过这样一件事。有两个不同部门的负责人在每件事上都会发生冲突，他们不仅相互推卸责任，而且干脆不交流，彼此对立，所以我让人事部经理调换了他们的职位。此前一直针锋相对的两位负责人突然转换了立场，不得不开始打交道。从那以后，两个部门之间的矛盾化解了，最终成为互助合作的伙伴。

这段经历让我明白，努力理解对方何等重要。

虽然人事上的互调可以打破谷仓之间的闭塞，但它成功的概率大概只有 1/3。有 1/3 的人被调任到其他谷仓后，能很快适应新环境，并干出一番业绩。还有 1/3 的人要花大概一年的时间适应新环境，对于这样的人，领导者应该耐心等待。剩下的人则不会产出任何业绩，虽然很遗憾，但只能忍痛让他们离开。

迄今为止，我接手过无数亏损部门，因此曾多次不得不辞退某些人，但即便如此，也从未有员工表现过不满或提出反驳。因为谷仓之间的岗位对调，可以使员工们清楚地认识到自己的缺点与不足。他们在认识到自己的不足之处后，为了企业的整体利益，一般都会心甘情愿地辞职。

有的人能够克服自己的不足，进一步提高自己的业务水平，而有的人却不然。虽然很不舍，但为了企业的整体利益，只能辞退那些无法提升自己的人。在培养后备干部时，我也大概每 3 年会进行一次谷仓之间的人事调换。当然我的这个权力也不是从一开始就有的，直到就任三星电子会长后我才开始尝试实施这一人事政策。

很多人可能觉得这种方法会影响机构的稳定。领导者们都希望维稳，因此只要会影响到机构的稳定，就不愿意冒风险去尝试。

我曾经也是如此，但后来我就不再那么保守了，开始大胆尝试岗位调换，其效果也十分理想。

我有许多下属，就是在岗位调换过程中成长起来的，而且后来都成了三星电子或其他公司中出色的领导者。因此，如果你想让谁成为一名真正的领导者，我建议你一定要让他接管亏损部门或新成立的部门。

企业内政治：要坚决开除唱反调的人

岗位调换多半都是非正式的人事政策，因此肯定会有人反对。机构内部改革很多时候都会受制于所谓的“企业内政治”，而且总有一些人公开或私下唱反调。

他们提出，这种人事政策会影响稳定，是无视企业传统的表现。每当遇到这种论调，我都会选择正面回应。对于有人公开或私下指责我，我从不回避或简单应付，一定要把问题解决了才肯罢休，否则就很难发挥领导力。企业在公布重大决定后，如果有人公开或私下反对，一定要坚决地开除他们。在事关组织的未来命运时，领导者必须要表现出雷厉风行的行动力。