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根据《圣经·旧约》的记载，金字塔型管理结构的源头可以追溯到3400多年前，摩西(Moses)领导犹太民族逃离埃及时。他同时面临着两个巨大的困难：一是后有埃及法老的强悍追兵;二是摩西个人即使具有天才的领导才能，也难以有效地指挥上百万的民众。摩西采纳了其岳父杰思罗(Jethro)的建议，拣选了能力强、品德好的人分别担任千夫长、百夫长、十夫长，从事管理百姓的工作，摩西自己则亲自处理一些下级难以解决的大事。可以说，摩西采纳与运用的金字塔层级原则是其成功领导犹太人逃离埃及的关键因素之一。
显然，摩西和杰思罗留给人类的组织传统已经被后来的人广泛地接受。这是一种将一个人置于金字塔结构的最顶端，下面各层级分别由个人负责的管理原则，这几乎是现今所有组织机构─企业、政府、军队、大学以及各类社会团体都沿袭的管理形式。
但是，金字塔型的管理原则，随着组织规模的扩大容易产生一个不利于组织健康的毒瘤—“圈子”。
以企业为例，很多企业都存在一个“德高望重”的领导人。我们把这种人称为企业的“美猴王”。之所以喻其为“美猴王”，因为企业生存和发展同这个人的个人作用密不可分，在企业内部，该领导无论权力、威望、能力以及魄力等都远大于其他企业成员。
具有“美猴王”的企业几乎无一例外自觉或非自觉地搞企业内部的个人崇拜，只不过程度有所不同。员工就像花果山上的小猴子一样，既有机会分享“美猴王”的“恩赐”，更要在形式上对“美猴王”俯首贴耳，不然的话，就是违反了企业的“规范”。在企业外部，“美猴王”更显“神通广大”，政治行为与经济行为同时并举。如果说，“美猴王”在企业内部惯用的手法是“操纵”员工，在企业外部则是企图“操纵”社会。
然而，作为一个企业的最高领导人又是相当孤独的每一个人都不可能是完美的，需要同事的帮助和有益的影响;每个人都有友谊的要求，需要有平等的朋友听他倾诉。可是当某个人位居企业的金字塔顶端，他就只有下属，而不再拥有同事，即使最率直和勇敢的下级也不会公平地和“美猴王”对话。行为科学的研究表明，在人际的各种关系中，如果涉及到权力或地位时，人特别容易受到情绪力量的影响。换句话来说，人在权力面前，情绪因素的灵敏度特别高，总会存在失态的问题。例如，人们在领导面前不免表现出的“超水平”发挥或“低水平”发挥，正是由于其中涉及到权力和地位的缘故。因此，领导更易面对虚假的沟通，正常沟通在这种关系面前很容易被歪曲。
即使一个人在担任最高领导之前，为人友善，被所有的同事所接受，但一旦升入企业的最高位置，和下级的关系就会发生某种“困难”。企业规模越大，企业层级特征就越明显，领导者与下级的沟通就越困难。金字塔型的企业结构弱化了领导与同事之间的非正式关系，堵塞了坦诚的意见反映或反馈的渠道，限制了领导和下级的关系，最终会对企业整体产生严重不利的影响。
被歪曲的、不透明的沟通，促使领导常用的一种自我保护措施就是：在下级面前建立“全知全能的形象”。这种“形象”在实际中的表现多种多样，例如，一个精明的下属可能经常要给领导更多的“教育他”、“指导他”、“关心他”、“表扬他”和“批评他”的机会，只有这样，才有可能“进步”得更快一些;而那些不知道此道或不精通此道的人，后果可想而知。在这种情况下，任何领导都难以摆脱错误的判断，因为正确的判断通常来自于人们之间无拘束的、自由的评价与沟通。
因此，位于金字塔顶端的领导人是相当孤独的，是名副其实的“孤家寡人”。这种孤家寡人的含义并不是说无人理睬领导，正相反，作为一个拥有正式权力的领导，其周围总会聚集一群人，从形式上将领导置于核心的位置。因此，在一般情况下领导总是经常能够得到来自周围人的超出一般水平的“关心”和“爱护”。但由此产生的问题是，领导们难以确定在他周围的那些人的真正动机是什么。领导一般也知道其他人所汇报的事情是经过选择的，而且越是层级高的领导，得到的信息往往越是经过人们精心处理甚至策划过的。总之，下级通常只会对领导讲他们认为领导想听的话。此外，领导通常也难以知道企业中一般人所掌握和传递的非正式信息。
企业的最高领导人为了避免“孤家寡人”的困境，通常采取的对策就是在自己周围营造一个沟通氛围尽可能宽松的“圈子”。在这个“圈子”里可以(必须)有两种规则：一是企业的制度(正式规则)，即在形式上必须保证领导与下级关系正式规范的约束，如果没有这个规范，领导地位就会产生动摇，既影响领导威信，也会影响企业正常秩序;二是非正式规则，称其为“哥们儿规则”更为恰当，即在“圈子”内部成员之间必须建立一种由“哥们儿规则”约束的亲密关系。
如果将这种关系定义为一种交易的话，那么领导在交易中得到的回报是比较真实的信息、圈子内成员的信任和忠诚，以及作为一个普通人的快乐;下级在这个交易中得到的则是领导的特殊关照、信任，以及由前两者带来的安全感。
此外，需要引起人们重视的是进入“圈子”的“资格条件”究竟是什么。即领导根据什么标准将一些下属划入圈内，而将另一些下属划入圈外。为什么一个企业的第二把手可能不是圈内人，而司机和办公室主任往往是?根据行为科学的成员交换理论，个人特点(年龄、性别、态度、文化)与领导者相似，同时又有能力，具有外向的个性特点的人比较容易与领导建立特殊的关系。可以说，这一理论谨慎地、有限地涉及了这一类关系。其实，什么人能成为圈内人，要远远比理论所揭示的复杂，这会涉及很多历史、文化和企业特殊环境的原因。比如，现在流行的口头语“同过窗，下过乡，扛过枪……”，都是在说明什么样的人能成为美猴王的铁哥们。
“圈子文化”对制度的侵蚀
如果在企业中存在一个围绕最高领导人的“圈子”，在圈子内部，制度与“哥们儿规则”同时发生作用，在圈子外部则只有制度起作用，这会给企业带来哪些结果?从逻辑和实践来判断，这种圈子文化如果成为企业的主流文化，就会导致企业的制度逐渐地被侵蚀。这种侵蚀制度的过程主要通过两个步骤完成。
“圈子”内部侵蚀制度
侵蚀制度首先发生在“圈子”之内，由于“哥们儿规则”的存在，“哥们儿”之间互相履行的责任和义务促使圈子成员追求的理想状态是维持一种融洽的大家庭气氛。在这个大家庭里，最高领导人处于家长的位置。符合“哥们儿规则”要求的领导人要待圈子成员如子弟，成员之间要讲情义，要“以和为贵”，成员要对领导忠诚。由于圈子是企业中的一个特殊系统或群体，圈子的伦理又是一种特殊主义的伦理，圈子成员对这种特殊群体的承诺要胜于对公司正规制度的承诺。在这种情况下，圈子成员将主要期望放在领导者个人身上，对诸如个人的努力、企业管理规章等制度的期望则很低。
因为任何一种制度，如同机器一样，总是非人道的，总是对“哥们儿规则”的一种威胁。受“哥们儿规则”约束并分享其好处的成员要比不受该规则约束的成员更加痛恨“非人道的”制度，由此所导致的结果必然是制度在“圈子”内缺乏足够的尊严，制度成为表面化、形式化的东西，难以进入成员的骨子里去。
从认同的角度来讲，圈子中的领导人和圈子本身由于在相当程度上受“哥们儿规则”的约束，因而可能与企业的制度和企业目标相抵触。圈子成员对圈子的领导、由圈子所界定的群体也会产生强烈的认同感。但对于企业的制度和目标来说，这种认同只能产生负的认同作用。在圈子利益的牵引和鼓励之下，圈子成员完全可以结成一个坚强的战斗堡垒。如此一来，圈子内的认同就转变为一种有效的力量，它足以对任何制度和企业目标实施有力的打击。
“圈子”外部侵蚀制度
应该说，任何与制度相抵触的文化均可以起到侵蚀制度的作用，所以企业高层领导人的一个重要职责就是通过各种措施来维护制度的有效性和完整性。然而，由于企业高层中存在一个特殊的“圈子”，不但意味着领导人放弃了应负的重要责任，使企业的制度缺乏保障，而且意味着领导人自己首先锻造了一件侵蚀制度的武器。
企业高层的圈子文化之所以能够严重侵蚀企业的制度，主要是其严重破坏了保证企业制度健康运转的三个基本要素：承诺、认同和企业公正。
对“承诺”的负面影响在企业中，承诺的原理是：员工只要对企业目标和企业制度有了承诺，就会为此努力，就会自我控制和承担责任，就会发挥创造力。因此，领导的首要任务是在企业中培养和保持高度的承诺，其履行任务的手段是高度重视内在报酬的作用。
在企业中存在圈子文化的情况下，企业规章制度的制定不可能建立在公开、充分沟通、互相信任的基础上。在领导的管理实践和心态模式中，经常自觉或不自觉地用“操纵”代替了管理控制。这种“操纵”的思想经常体现在领导者的日常言行之中，例如，“如果必要的话，可以让员工参与这件事情，让他们有一些参与感。”“如果暂时不会出现什么问题，就不要将实际情况透露给他们。”“领导班子已经定下来了，但还要在群众那里通过一
下。”……。“操纵”与“管理控制”不同，它在企业中只能起负作用。从道德角度来看，“操纵”本身就意味着不公正，是人和人之间不平等关系的一种表现。在任何企业中，有“操纵”就必然有“反击”，由此引起管理层和员工之间的互不信任，从而造成一种企业不易克服的长期负作用。之所以会引起如此严重的问题，乃是由于“操纵”其实是在“玩弄诚意”，它足以破坏企业制度的尊严和企业的目标。
圈子文化的一个特征是在企业制度的制定与推行中往往基于机械式的理念。管理部门关心的是可行的标准和目标或必需的标准和目标。在推行过程中，常用的手段是“正式的职权”和“外在的报酬”。如果这种方式被员工觉察合理，自当别论。但如果员工不满意或不接受，则相应的措施就会接踵而来：①说服或强迫员工接受;②压低目标和标准。这种建立在机械式因果关系理念基础之上的程序，必然特别依赖惩罚性的威胁，而员工的注意力也就必然集中在如何避免惩罚之上了。这种情况，可以说完全忽视了内在报酬的作用，以监督替代了自主，以不信任替代了自尊，以“壁垒”替代了合作，因而达到企业目标的可能性也就随之降低。此外，由于以惩罚式手段为主，也必然抑制了创新和员工发挥个人潜力、积极性的可能。总之，整个制度是以被动的服从为出发点，而不是以创造性地解决问题为动力。
被动的服从与创造性地解决问题之间的基本差别，在于对企业制度的伦理标准及相应的态度有所不同。这种差异之所以隐蔽，不易为人所察觉，乃是由于其差异无法以某种单位和数字来度量。要使整个企业成员能够透彻地明白企业的目标和标准，需要充分的意见沟通和相互之间的信任，因此根本的问题并不是对目标和标准的接受，而是对目标和标准的承诺。员工对企业目标的认同和承诺决定于员工个人目标和企业目标的关联程度。因此，承诺的程度与在企业中的内在报酬和外在报酬是否公平密切相关。由于圈子文化决定了圈子内部具有制度和“哥们儿规则”两种规则的约束，圈子外部只有制度一种约束，这本身就是一种极为严重的不公平，在员工中不可能产生高度的承诺。企业和领导固然可以将制度以及目标和标准强加给员工，固然可以得到员工的接受，却不可能得到员工的承诺。
对“认同”的负面影响认同的作用是指：员工认同一个企业时，则表明企业的目标和价值已经成为员工的目标和价值，员工就会意识到他的努力方向是这些目标和价值，同时也会因为这些目标和价值的实现而获得内在的满足。这就是认同的作用。如果员工认同的强度相当大，他通常会超越金钱报酬去努力地追求目标。
例如，企业中各种榜样的作用就是以认同为基础的。如果不存在认同的话，则所谓“以身作则”、“身先士卒”、“吃苦在前，享受在后”等榜样作用就没有价值了。在企业中，认同问题的核心是，不但可以使管理层的正式职权得到加强，与认同有关的员工内在满足感也可以得到加强。员工对企业共同目标的承诺也是与认同的作用高度关联的。认同作用强度的高低，取决于所追求的目标对当事人的重要程度。一些企业之所以能够培养出员工对企业目标强烈的认同感，其原因便在于与员工的个人需要有关。在这些企业的有关制度中，外在报酬主要是满足员工的生理需要和安全需要，企业更为重视的是在制度中为员工提供内在报酬，包括员工社会需要的满足、员工作为企业成员的感受、员工被赞许的地位、员工广泛参与的机会、自主、自尊、自重，等等。
除非员工是愚人，否则他们决不会认同一个不属于自己的特殊主义的圈子。况且从整体上来看，企业中圈子文化的存在本身就是对员工利益的一种威胁。在企业中存在圈子文化的情况下，员工缺乏归属感，不可能将自己个人命运和企业的前途相联系。在实际中许多企业存在的，员工对企业前途的漠不关心，对企业经营状况缺乏了解，对领导层的种种非议，管理层单纯依赖工资奖金、晋升等外在报酬激励员工，领导层难以与员工建立互相信任的关系，员工中存在的“干活—报酬”的普遍心态，等等，都有可能来源于圈子文化的存在。
对“企业公正”的负面影响就企业公正的意义来讲，是指员工感觉企业在分配资源、决定各种奖惩措施时，是否符合公正的要求。
企业公正的含义大致包括分配公正：员工对于公正与否的认知，视其对于工作的投入与所得的报酬相对比较而定，当所得报酬低于工作投入量时，员工会产生不公平感;程序公正：指在决定奖惩时，企业所依据的标准或方法是否符合公正性原则，例如标准是否明确，过程是否公开等;互动公正：是指企业在决策前，是否与员工互相沟通，员工的意见是否为企业所考虑，主管是否体谅到员工的立场等。
企业的公正性会激发员工的信任感，在信任的前提下，员工较易从事对企业有益的行为—企业公民行为。企业公民行为是指不会得到企业立即奖励的行为，比如，员工主动干分外的活。因此，企业公民行为更需要员工对企业的信任。
显而易见，圈子文化的主要特点之一就是特殊主义，因此不可能具有大多数员工所认可的公正性，因而圈子文化可能会给企业公正带来负面影响，继而对信任、企业公民行为产生负面影响。
