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企业核心竞争力的价值取向于为股东创造更多的财富，其核心竞争能力的构成是由企业长期积累的多种要素体系所构成。关于企业核心竞争能力要素集合问题曾有许多专家学者在进行研究，至今为止尚没有一个比较完善的权威的要素构成体系，大多数学者都停留在某一行业的具体竞争能力的研究上，其原因是因为核心竞争力本身就是一个动态的、发展的理论。
核心竞争能力基本构成要素探讨
核心竞争能力的特点是以企业技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。
１．“企业的战略管理能力”是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争能力的基础。在经济全球化竞争中发展起来的企业是现代企业，不应盲目发展，企业应有一定的发展规划或战略，企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、利润定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合，企业只有具备一个完善而科学的发展战略，并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理，确保企业的发展战略科学合理、切实可行，才能为企业培育核心竞争能力提供最基本的条件。“企业的战略管理能力”作为一个构成要素考核企业竞争力在目前的考核指标构成中尚属一个创新。现代的企业不同于传统的企业，传统企业的发展依赖于机遇性和投机性，现代企业的发展必须具备发展的计划性、前瞻性和科学性。
２．“企业的Ｒ＆Ｄ能力”是获取企业核心竞争力的核心。企业的核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程。而这些内部资源、知识、技术等都必须具备独特性、个性、不可仿造性，即异质性。如果核心竞争力不具备这种最起码的特点，就不可能成为企业的“核心”。从“核心”二字出发，在企业内部资源中最能体现“核心”二字的应该是企业的“核心技术”，而企业今天的“核心技术”不等于也是明天的“核心技术”，在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场。在异质的基础上求“发展”，从“发展”角度出发，通过不断地发展，企业的“技术”才能始终走在科学的前沿，才能成为企业的“核心”。
３．“企业核心组织管理能力”是培育企业核心竞争能力的保证。“组织管理能力”也应是企业独特的组织管理模式，而不应是现存的一般意义上的“ＰＤＣＡ模式”、“Ａ模式”、“Ｅ模式”，企业只有根据自身的特点，在原来管理模式的基础上进行扬弃，在现有的基础上进行出新，研究开发适应企业自身需要的，并能反映企业个性的科学的企业管理模式，才能保证企业组织结构合理、管理优化，企业在管理上才具备真正意义的核心竞争力。
４．“企业核心营销能力”是培育企业核心竞争能力的根本。经济全球化的竞争，实际是全球化的市场竞争，在全球化的市场竞争中，企业的核心竞争力应体现在企业的“营销能力”方面，企业生产出来的产品价值必须通过市场配置才能体现。企业在竞争中将会面临客户侃价能力、供货商侃价能力、替代品的威胁、潜在进入者的威胁以及竞争对手的威胁。因此，企业必须拥有一批忠实的顾客，才能保证企业具备独特的营销竞争力，独特的营销竞争力能够为企业巩固现有的市场份额，为企业开拓新的市场提供竞争优势，为新产品开拓市场提供客源保障，化解各种潜在的威胁。
５．“企业规模扩张能力”是培育企业核心竞争力的地位。少部分企业通过联合兼并，组建行业集团，成为本行业中少有的几个寡头垄断企业，最终成为行业垄断的大企业。企业在目前的无序市场竞争中应具备一定的规模优势，只有具备这种规模优势，才能在企业跨国经营中具备竞争力。这种规模不是一种企业自己的生产规模，而是一种通过资本经营、“品牌”经营，所能控制的一种生产规模、市场规模、资本规模，是现代意义上的规模。
６．“企业文化凝聚能力”是企业核心竞争能力的表现。企业独特的创业精神，体现着企业团结、奋进的文化背景，具备这种背景的企业，才是一支顽强的队伍，在经济全球化的市场激烈竞争中才能做到拖不垮、战必胜。
通用汽车公司的核心竞争能力主要体现在组织管理能力上；肯德基的核心竞争能力主要体现在企业文化凝聚力上；ＳＯＮＹ的核心竞争能力主要体现在战略管理能力上，Ｉｎｔｅｌ和Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ公司的核心竞争能力主要体现在Ｒ＆Ｄ能力上；法国的阿科尔集团的核心竞争能力主要体现在企业文化凝聚力上。通过对这些公司的核心竞争能力战略的研究，我们不难发现这６个要素都有可能培育成为企业的核心竞争力。
企业核心竞争能力的价值取向研究
核心竞争力对企业而言就是核心生命力，它是企业综合实力的反映，这种综合实力包括了企业的有形资产和无形资产。企业的信用、信誉、形象、文化，无一不囊括于核心竞争力之中。企业核心竞争力战略的终极目标应是为股东创造更多的财富，实现企业价值的最大化，也就是说价值的最大化是企业战略的最终目标。企业价值在不同的环境与背景下，其涵义不同。在会计学里，企业价值等于企业资产（Ａ）的价值，它等于企业的负债（Ｌ）加上企业的股东权益（Ｅ）即：Ａ＝Ｌ＋Ｅ。而企业资产的价值Ａ则是由企业购入机器、设备、厂房等资产的原始成本决定的。因而在会计学背景下，企业价值往往和企业资产的账面价值有关。按照不同的需要，企业的价值有时指企业的净资产价值，即被定义为企业总资产的价值减去企业总负债的价值。企业价值有时也指企业的重置价值，即建造同样规模、具有同样装备企业所需要的市场价值。由于这些定义有这样或那样的致命缺陷，我们采取莫迪利安尼和米勒的定义，认为企业的价值为企业的市场价值，它是企业股票与企业债务的市场价值之和，而企业股票的市场价值等于企业发行股票数与股价的乘积，即企业的价值（Ｖ）＝企业的股权市价（Ｓ）＋企业的债权市价（Ｄ）。债权的价值等于其预期期票的现值加上最终票面价值的现值；股票的价值为股东在未来Ｎ年内所获未来收益的现值。企业的价值是企业未来的剩余收益资本化，它是企业未来收益流量的现值。由此可见，企业的价值是由企业未来收益流量的现值决定的。在计算企业的价值时，剩余收益流量是企业价值的决定性的变量。如果一个企业的预期剩余收益流量越多，企业对资本提供者的回报也就越大，因而对企业的所有者来讲也就越有价值，企业价值也就随着企业预期收益流量的增加而增加。
企业核心竞争力的管理
企业核心竞争力管理包括，核心竞争力的识别、规划、培育、部署和维护等。
一、核心竞争力的识别。管理的第一项工作是识别出企业所具备的核心竞争力。要找出企业现有核心竞争力到底是什么，它具备什么样的特点，它由哪些要素组成，它的表现形式是怎么样的，它是如何发挥作用的（如何对企业竞争优势产生影响）、它被企业高层管理和企业的员工认同到什么程度，它是否能用比较清晰的语言（口头方式或文字方式）表达出来。
１．本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能让本企业给市场（顾客）带来长期性的利益？２．本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能让本企业在同行业中保持长期领先地位？３．本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否能使本企业取得长期性的超过同行业平均利润水平的经济效益？４．该产品是否是本企业现有产品组合中最重要、最关键的产品之一？该技术是否是本企业现主流产品领域开发生产技术中的关键技术之一或几个关键技术的组合？该能力是否成为本企业关键性的经营管理能力之一？５．本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否是本企业独家拥有的，或者是在同行业中最优秀的并被公众认为是最优秀的？６．其他企业要模仿本企业的产品、技术、销售、文化或管理是否是不可能的，或者是要模仿所花的代价极大而使这种模仿几乎不能成功？７．该产品、技术、销售、文化或管理是否能够给企业发展提供有很大的延展空间，能使企业在现事业领域或新事业领域中捕获富有潜力的新商机？８．该产品、技术是否能经不断研发，保持其相当长的寿命期，而且企业能够自主地进行这样的研发？
这套识别问题方法应用时也可以使之定量化。如用统计调查的方法为各个问题设置评价尺度，使识别工作定量化。
二、核心竞争力发展的规划。面临着动态的经营环境，企业必须要有个富有前瞻性的核心竞争力发展计划，才能保证企业在激烈的竞争中常胜不衰。哈默等人的核心竞争力与市场机会匹配理论为企业核心竞争力提供了一个很好的规划思路。
三、核心竞争力的培育。培育新的核心竞争力需要长期艰苦仔细的工作，成功的关键在于持之以恒。这就要求企业首先是要取得对将要培育的新核心竞争力的一致认识，并将其列入企业发展的战略目标之中；其次是要保持负责培育新核心竞争力工作班子的相对稳定性和权威性；再次是要有足够的资源投入做保证。最重要的是自始至终都要有企业高级管理层的参与，工作组要在他们的直接领导下开展工作。核心竞争力的培育方法有自我完善法、自我提升法、兼并法等。
四、核心竞争力的部署。企业必须发展一种自觉部署其核心竞争力的机制和能力，使核心竞争力能及时、有效地延伸到最需要和最能发挥作用的地方去。企业关键性人才要集中应对真正有挑战性的项目，捕捉最有效的商机。
五、核心竞争力的维护。为保护和维系企业核心竞争力的领先地位，企业要对自己的核心竞争力状况有清醒的认识。企业要定期和不定期地对自己的核心竞争力进行检讨，尤其是在进行重大战略决策时更应如此。要重点核查：投资规模、构成企业核心竞争力要素的状况、提升和部署核心竞争力的计划及其实施情况、即将执行的重大战略决策，尤其是涉及企业兼并、撤资或实施更大程度上的分权管理的战略决策时，对核心竞争力的影响等。根据检查出的问题制定有针对性的对策，以保持企业核心竞争力的先进性。
２１世纪的社会经济和企业发展，是一个经济竞争更加激烈的新世纪，必然将有各种挑战和压力集中在“核心竞争力”上。谁具备核心竞争力，谁就能在激烈而无情的市场竞争中获得“双赢”。中国的企业要想在经济全球化的激烈竞争中获取国际利益，必须苦练内功，培养企业的核心竞争能力，迅速培养一大批具有核心竞争能力的跨国公司。
