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一、石油管道企业加强投资管控措施分析
(一)抓好组织保障和制度建设。良好的组织管理体制是做好投资管控工作的重要保障。石油管道企业的投资管控体制可分为董事会、经理层、投资管控部门和项目主体4个层次,分别负责决策、执行和具体的组织实施工作。石油管道企业的董事会下设投资管控委员会,负责对企业所有投资项目的立项、审核、论证等工作。科学的管理制度也是提高石油管道企业投资管控水平的重要保障。石油管道企业改革势必会给其投资管控工作带来新的特点,要通过调查研究制定出一系列规章制度,对石油管道企业投资的调研、立项、科研、论证、决策、实施、后评价、责任追究等工作和行为进行明确规范,这对于提高投资管控的规范化程度具有十分重要的意义。
(二)建立投资管控约束机制。在投资方向上,应根据石油管道经济布局和结构调整的总体要求,以及地区产业政策,从本企业发展战略出发,重点围绕主业组织投资;凡投资项目在人事、资金、技术、管理、生产、销售、原料等方面无控制权的,原则上可不予考虑。在投资规模上,坚持规模适度、量力而行;在特殊情况下,负债投资虽有必要,但也要考虑还款能力。在投资程序上,按规范程序操作,避免失误,石油管道企业应按照规定程序开展投资项目的调研、立项、论证、决策、组织实施和运作管理等各项具体业务工作。在投资风险上,石油管道企业要坚持以提高经济效益为宗旨,有效控制风险,避免重复投资和低效投资,最大限度地提高企业的整体经济效益,不对资不抵债、扭亏无望的全资、控股企业增加投资,不与资信不佳、资产质量状况较差或明显缺乏投资能力的企业合作投资。
(三)规范决策程序。石油管道企业投资项目必须经过初选与分析、审批与立项、论证与决策,投资项目必须经过可行性研究,重大项目要组织专家论证。应通过科学的投入产出和投资回收期等分析,客观分析项目的技术、经济可行性,以此作为项目取舍的重要标准。石油管道企业的董事会作为投资的决策主体,要规范履行决策的程序,所有投资都要由董事会做出决议,并形成规范的会议记录,防止盲目决策和个人专断。
(四)注重全过程管理。石油管道企业基本建设、技术改造投资和有控制力的股权投资中的工程设计、施工、监理和设备购置、材料采购等,应按规定进行招标采购,禁止暗箱操作等行为。石油管道企业要加强投资的合同管理,除债券、股票等直接获得投资凭证的投资外,其他投资都必须签订书面合同,合同形式要规范,内容要客观公正,不得含有或隐含损害石油管道企业权益的条款;要加强对投资的财务管理,按合同规定拨付资金,及时掌握投资进展和资金使用情况,所有投资都必须按规定进行财务会计核算,年度财务报告应披露有关投资事项,其中重大投资事项要单独披露;要加强与全资、控股企业及其他关联方的资金往来管理,对外担保必须由董事会决策,原则上只按股权比例为投资企业提供担保;要加强投资收益管理,按合同约定或公司章程取得收益、收回投资,并按财务会计制度进行核算;要加强运营监控,及时发现、解决项目投入运营后存在的问题,使项目尽快达到预期产能,实现规模效益,对投产后效益欠佳又无发展前景的项目,要及时实施分离,以减少经济损失。
(五)重视后评价和责任追究工作。投资项目后评价是指项目投资完成后通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面回顾,与项目决策时确定的目标以及技术、经济、环境、社会指标进行对比,找出差别和变化,分析原因,总结经验,汲取教训,提出对策措施。投资项目后评价是改善投资决策和管理,提高投资效益的重要措施,也是出资人对投资活动进行监督管理的重要手段。因此,石油管道企业必须重视投资后评价工作。为促进石油管道企业投资决策水平、管理水平和投资效益的提高,体现权利与责任对等原则,对实际发生的投资损失要查明原因,及时追究有关人员责任。
二、石油管道企业投资管控具体对策分析
(一)做好限额设计,控制工程投资。限额设计的目的是建立和加强设计单位及内部的管理制度和经济责任,分级确定设计单位、专业、人员的职责和相应的权力,明确设计人员同时也是投资控制人员。设计人员在设计过程中应确保管线走向、穿越方式、管线规格、防腐形式以及站场主要工程量等内容与上一设计阶段不出现大的变动。对于必须发生的设计变更,应尽量提前调整,变更发生的越早,损失就越小。如果项目概算投资超出科研批复,需要对两阶段的投资进行对比分析,找出差异原因,并对设计内容、方案进行优化调整,确保概算投资控制在批复限额之内。
(二)推进工程量清单应用和采用固定单价合同。长输管道工程在招标过程中通常采用清单报价的方式,要求施工单位根据提供的工程量清单项编制综合单价,该单价包括直接费、其他直接费、现场经费、间接费、特定条件费、利润及税金等完成该项工作内容的全部费用。投标单位根据本单位的施工组织措施,编制工程量清单报价。确定中标单位后,项目部与中标单位签订固定单价合同,即对合同内的清单单价不再调整,而是按照实际完成的工程量对合同总价进行调整。在工程施工过程中,施工单位每月上报当月完成的工程量,项目部根据合同单价确定当月的工程进度款。合同清单项中原有的项目,按照签订合同时的综合单价确定;合同清单项中没有的项目,按现行工程量清单计价的有关规定重新进行计算确定。
(三)加强现场签证管理。采用固定单价合同后,工程量的变更就成为影响投资的主要因素,特别是长输管道工程,施工比较特殊,容易受到外界环境的影响,管道施工的现场情况经常发生变化,施工现场存在许多与施工图不一致的地方,如管沟土石方类型、公路穿越数量、地下管道(光缆)穿越次数,施工便道和便桥数量等,长输管道工程完工后经常出现大量的现场签证,最终导致投资的增加。在长输管道工程施工过程中,项目部管理人员和监理对现场签证直接负责,通过严格的现场签证审批程序,控制现场变更工程量。现场监理对承包单位的施工进行全过程跟踪监督,记录施工过程中存在的问题,要求施工单位对问题进行整改,同时对施工单位提交的变更申请进行审查并提交项目部,最终由项目部确定是否执行。项目管理人员需要经常对现场签证的实施情况进行检查,防止虚假情况的发生,因为对于一些隐蔽工程,施工完成以后再进行核实就比较困难了。
(四)建立动态费用控制体系。在费用控制体系中,项目部费用控制人员起着主导作用,有着明确的职责分工,对整个项目投资包括项目的管理费用进行整体把握,对项目经理的决策提供费用方面的支持。项目部费用控制人员从设计阶段就应该开始参与,要求设计单位进行限额设计;项目招投标阶段,根据批复的投资确定标底,对工程进行分段招标;工程施工阶段,根据完成的工程量对支付的进度款进行控制;工程竣工结算阶段,对现场变更资料进行严格审查。在整个项目实施过程中,对发生的实际费用和预先编制的费用投资计划表进行比较,监控费用执行与计划的偏差情况,并随时纠正发生的偏差,避免不合理的费用发生,确保投资目标的实现。
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