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亚洲区人力资源的现况，经历了一场金融风暴后，亚洲区的人力资源专业正肩负难度极高的任务；既要应付裁员，也要维持员工士气；增进员工表现之余，也要保护雇员的利益；并要协助企业设计在经济萧条下的生存策略…… 人力资源部，再不是负责填表和招聘的任务，更策略性的工作正等着他们处理。 人力资源 举足轻重 有关“人”的因素在企业中顿时成为极其重要的环节；如何以更少的人力资源获得更大的生产力？如何改善员工的表现？……令亚洲区的人力资源界感到传统的被动和支援的功能，如为员工填表，处理福利和招聘等事宜，已不足以应付今天的需要。以香港为基地的Aon Consulting的董事Patrick Manule指出：“我们有一整代的人力资源界的服务人员，从未处理过目前的经济下调情况。” 但新的挑战也带来新的机遇。人力资源的危机令人力资源经理的角色日渐重要，他们可趁机为企业提供解决办法，以加强他们的信誉及证明他们的价值。若他们做不到时，却可能面临被外界的人力资源顾问取代，而变得微不足道。 在八十年代后期及九十年代初，美国因经历一轮的企业“减肥”行动，而令人力资源界的地位提升，最大的美国企业更经常将人力资源部的猛将晋升至副董事长的级数。亚洲区的人力资源人员，也随着企业的转型和经济危机的考验，而跳出传统的角色，企业的主管层要求他们在减少人手和节省成本方面提出建议；而员工则期望人力资源人员可代他们发言。 裁员冻薪 “小心轻放！” 人力资源人员要处理最棘手而敏感的问题，必然是裁员冻薪了。在处理这些问题时，人力资源人员要认清企业的前景，然后考虑一连串的可行方法：冻薪？裁员？还是以其他方法减少人手。可以肯定的是，这总会令劳资双方关系紧张，如果在过程中的任何环节处理不当，便会闯出祸来。 缺乏经验的人力资源经理会弄出错误来，例如他们未能掌握机会，以再培训和重新调配工作等措施加强员工的信任，及赢取他们的忠心，只顾裁员或以不怜悯的心态对待员工的困境。无论大企业或小公司同样会犯错：它们操之过急，未作周详准备。如香港电讯公司曾尝试以“一刀切”的方法减薪，要员工答应，否则会遭遣散。这样只会削弱员工的士气和破坏公司的公众形象。但许多时人力资源部其实没有参与讨论解决方案，只是执行既定事实而矣。 求诸外力 以补不足 正因传统的人力资源人员没有处理裁员冻薪的经验，及其衍生出的种种问题，这造就了外界人力资源顾问的机会。Davidson Asociates的大中华区执行董事Jon Rittger指出其公司的人力资源顾问工作在去年的收入已增长一倍。 而在吉隆坡的Professional & Organization Development的执行董事Thomas Chow也指出，该公司去年已有十二个涉及企业裁员的工作计划。他强调处理裁员要先有缜密的计划：由清晰地传递信息给员工，以至给予员工在最后工作天的妥善安排。 有时企业确实需要外界人力资源顾问将一些事情弄清。如香港的一家人造圣诞树生产商Boto，便找来外界人力资源顾问评估它所有的十个部门经理的技巧，以便为公司的将来作策划。公司的董事Billy Chau更为这些经理定出目标，并将薪酬和表现挂勾。 Dairy Farm的区域薪酬及福利董事Dave Kohutynski表示，现时的经济环境提供了一个好机会给企业改变，人力资源经理要以清晰的商业知识去协助企业决策。而Kohutynski为Dairy Farm 引入加薪和花红与表现挂勾的制度。香港人力资源管理学会会长麦平安说：“雇主正要求他们的人力资源人员有所回报。”现在雇主或未能取得他们所要的，但对那些有能力适应的人力资源经理来说，今天痛苦的学习经验，会是明日成功之匙。
