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摘要：外包在给企业带来效益的同时，也会带来一些潜在的风险。为此，本文研究通过贯穿外包活动全过程的动态管理，以使企业能够从外包战略中获得最大化的效益。
关键词：外包；动态管理；供应商管理
一、企业的外包战略
外包（outsourcing，又译为外源化、资源外包、资源外取等）是指企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境适应能力的一种管理模式。
企业的外包战略实质上包括两层含义：
首先，集中企业资源发展核心竞争力。按照Hilmer的定义，所谓核心竞争力是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。它是一个企业独有的、扎根于组织中的、优异的能力，能使企业形成可持续的竞争优势。对顾客而言，它是企业的产品或服务的特殊价值所在；对企业而言，核心竞争力是企业长远生存与发展的基础。
其次，业务外包。我们可以将企业业务分为3个层次：对企业的生存至关重要的核心业务、帮助实现或提升价值的辅助业务和附加业务。如果外部供应商（有的文献也称作外包商，本文中的供应商即指承包外包业务的合作者；下同，不再注明）具有比较优势，企业可以将附加业务和大部分辅助业务外包出去。
企业的外包战略不仅可以使企业能充分利用自有的资源——包括资本和人力资源等发展核心能力，进一步增加企业相对于竞争者（或潜在竞争者）的优势，而且可以借用供应商的投资、技术创新和专有能力提升最终产品或服务的价值。另外，在当今迅速变化的市场、技术环境中，外包战略可以降低风险、缩短产品周期、减少投资以及实现更高的客户需求反应速度。
二、企业外包活动的风险
实施业务外包可以使企业降低成本、提高产品或服务质量，使企业集中发展其核心能力，这已被大量的实证研究所证实，如Bailey等人在Edinburgh和Lothians的研究。但同时，企业实施外包战略会不可避免地面临一些风险。
Lonsdale和Cox撰文指出企业的外包决策很少基于彻底的战略考虑。许多企业仅仅基于短期的降低成本考虑而实施外包，其典型的结果便是管理者们要么认为根本没必要在决定外包前进行战略分析，要么重复他人的错误。在企业内部，外包又是个很敏感的决策问题，因为将以前有企业自己承担的业务交给外包供应商去做，可能会使相关的员工产生消极反应。在供应商方面，如果他们表现不积极，提供的产品或服务达不到要求，会导致与这些产品或服务相关的业务也遭受损失。在供应合同的执行中，企业与供应商的力量对比可能不再平衡，供应商甚至有可能通过学习、仿制，最终变成了企业的竞争对手。另外，与供应商的合作关系持续越久，企业的转换成本就越高，对供应商的依赖性就越强。最后，即使最可信赖的合作伙伴也可能无法达到企业的要求。所以两位学者的结论是：企业要最大化业务外包的效益，必须采取战略性的措施，理解其核心业务最有效的边界并考虑到如何应对供应商表现不佳的情况出现。
Wasner则通过瑞典航空工业和电子工业的实证研究认为，由于业务的相互依赖性，把原来由企业自己承担的业务外包出去，操作起来同样难以管理。首先，业务外包给供应商后，企业就难以进行控制；其次，企业很难估计未来情况究竟会如何变化；最后，外包涉及到把一项战略决策层转化为战术层的行动并且把某些功能从组织内转移到组织外，这也是很难处理的。
因此，企业在进行外包前必须先进行慎重的战略思考，其次要对外包的全过程进行严格的管理，才能确保业务外包给企业带来最大化的正面效益。同时，随着内、外部环境的改变，企业的相关决策和行动必须适应战略方向的转变，即外包的管理必须是一个动态的过程。
三、外包的动态管理
通过以上分析为使企业能够从外包战略中获得最大化的效益，我们提出贯穿外包活动全过程的动态管理模型。该模型受到文献3的启发，并借鉴了文献4的思路。
1． 战略分析与选择。
企业首先要找出进行外包的业务，并确定外包的目标效果。正如彼得—格鲁克所说：做恰当的事比恰当的做事更重要。企业首先要在自己的组织使命指导下，进行SWOT分析——包括外部机会与威胁、内部优势与劣势分析——来确定自己的核心竞争力（或准备培养的核心竞争力）所在，然后对企业的全部业务作系统的考察，找出那些体现核心竞争力的业务加以保留并优先配置资源。其他的业务，可以考虑外包。 一旦决定了实行外包的业务，就必须同时制定外包的目标效果，做到有的放矢。因为正如前文所述，尽管外包能给企业带来的一些普遍的好处，但对某一企业具体的外包行为，其效果却不尽相同。有的企业可能重视成本的降低，而另外一些企业则可能更看重资源的优化配置所带来的效益。具体目标效果的制定将影响随后的决策及管理过程。
任务是根据外包的目标选择合适的供应商。实施外包远比普通的采购要复杂，企业的目的是寻求能够一起解决问题的合作伙伴，而不仅仅是单纯的产品或服务的供应商。因此在确定供应商的过程中，应该从多个方面慎重考察，最好在选择过程中综合企业的财务、研发、人力资源、市场等领域专家的意见。供应商的合作意愿、信用等级、综合实力是最重要的因素，但企业还必须注意组织文化的差异及对供应商的绩效进行监控的难易程度等。错误的选择往往会给企业带来巨大的转移成本。
此外，为了防止关键技术的不当扩散，企业可考虑选择与供应商的合适的合作深度及合作方式，这方面可借鉴Nike公司经典的分级外包管理模式。
3． 外包的过程管理。
业务外包出去之后，企业仍然应当始终保持积极的姿态。企业要使外包实现最初的目标，就必须充分重视与供应商的合作和交流，在这种合作与交流的过程中，不仅可以使得供应商在理解企业的需求方面做得更好，而且会促成企业与供应商之间的技术、经验和知识的扩散，从长期来看，这将极大地提高双方合作的质量。在众多成功案例中，American Express公司的IT外包策略很值得借鉴。例如，American Express公司把原来由自己开发的一部分IT系统转包给专业软件公司开发，但仍然积极的参与，这一方面使American Express公司的需求得到很好的满足，同时也使公司能够有机会跟踪专有技术，特别是后者，如果遇到特殊情况公司不得不更换供应商时，它能大大降低转移成本。
4． 外包的绩效考核。
企业实施外包战略的主要目的是为了节约成本、资源并提高企业对环境的适应能力，因此可以相应地从这些方面出发对外包的绩效进行考核，主要是通过业务外包前后的对比来进行评价。
对外包的绩效进行公正、合理的评价是外包管理的难点之一。由于有许多隐性的、无法定量化的成本和收益的存在，这就要求由高层决策者站在战略的高度系统评价外包战略的效果。另外，对效益的评价必须同时考虑所承受的风险，所以企业与供应商合作关系的稳定状况也是需要考虑的因素之一。
5． 供应商关系管理。
基于战略的考虑，企业应当努力把与供应商的合作关系提升为信赖关系。企业与供应商之间的正式契约虽然可以对双方的合作行为做出数量、质量、时间等方面的严格规定，但它只能对可量化的部分实施监控，对难于量化的部分则无能为力,最为典型的是供应商在改进技术、降低成本等方面的积极性。而组织间的信赖关系则由于建立在认同共同利益的基础上，能使双方在合作中始终保持自觉而积极的姿态，不断增强合作信心，从而促进沟通、降低交易成本，并最终形成双赢，这是有形的契约无法做到的。
6． 外包管理的动态性。
企业的所有决策与行动始终要与企业的战略方向保持一致，所以对外包的管理应当是个动态的过程；另外，它又必须是一个循环的过程，因为每个外包合同终止时，企业必须考虑是继续加深与供应商的合作关系，还是选择另外的供应商，或是干脆把业务重新收回。值得始终注意的是：任何外包关系都是有时间限制的，无论这种合作关系维持了多久，企业都必须考虑如何应对合作关系终止的情况出现。
由于外包的这种动态性、循环性，必须采取反馈机制来保证外包在实施中不断得到修正，这同时要求企业自身具备坚实而有弹性的技术实力并采取谨慎的战略防范手段。
注意这个不断循环与反馈的过程也意味着企业根据供应商的实际表现进行适当的流程重组，并重新审视企业知识基础及相对于竞争者和供应商的实力对比。
四、结束语
本文探讨了如何通过动态的管理来使企业的外包战略更加有效。值得指出，任何一个管理问题都不可能存在普遍适用的管理模式。对于具体企业而言，应当着眼于企业自身的特点，对外包管理的不同方面有所侧重。
参考文献： 2．管益忻．企业核心竞争力．中国财政经济出版社，2002．
3．Quinn，J．B．，Hilmer，F．G．．Strategic outsourcing．Sloan Management Review．1994，（40）：43—55．
4．W．Bailey，R．Masson，R．Raeside．Outsourcing in Edinburgh and the Lothians．European Journal of Purchasing & Supply Management．2002，（8），83－95．
