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摘要：授权认知是个体对授权的心理体验的综合体。研究表明员工的授权认知对他们的工作态度、工作行为及绩效均具有显著的影响。文章在对授权认知的内涵及作用机制进行简要介绍的基础上，着重分析了改善员工授权认知的途径和策略。
关键词：授权；授权认知；作用机制；启示
近年来，授权（Empowerment）作为一种新的管理理念已经被相当多的组织管理者所接受并运用到他们的管理实践中，授权的相关研究也受到了众多组织行为研究者的关注。但在早期，组织行为研究者大多从管理者的角度出发，把焦点放在授权的行为层面，即管理者如何降低决策制定权力的层级，增加基层员工可以取得和使用的信息与资源等等。然而令人困惑的是，无论是理论研究者还是管理实践者均发现，很多时候一些授权措施并不能获得预期的效果，如提升下属的工作绩效及创新性等。针对这种情况，Conger和Kanungo（1988）认为研究者应该改变以前的研究范式，即从关注管理者的授权行为转向关注授权后员工所产生的体验，并将员工的授权体验视为授权措施发挥作用的必不可少的条件。他们认为授权是一种激励的概念，其所隐含的涵义为“使能够”而非仅是单纯的授予员工权力及资源，并进而将授权定义为提升个体自我效能感（Self—efficacy）的过程。此后，心理认知层面的授权问题逐渐受到了组织行为研究者的关注。
一、 授权认知的内涵
授权认知（cognitions of empowerment）也有译为“授权知觉”。这一概念最早是由Thomas和Velthouse（1990）在Conger等人观点的基础上提出来的。他们将授权视作一种提高员工内在工作动机的过程，而授权认知则是个体对授权的心理体验的综合体，这个综合体由工作意义（Meaning）、自我效能感、工作影响（Impact）和自我决定（Self—determination）四个认知维度构成。两位学者认为管理者若想提高员工的内在动机，就需要从这四个方面着手。
1． 工作意义：个体根据自己的价值观和标准，对工作和工作目标所具有的价值的主观评价和感受。具有高度意义的工作可以使个体产生高水平的组织承诺及工作投入。
2． 自我效能感：个体相信自己的知识和能力能够胜任特定的工作任务的程度，特别是针对工作效率而言。自我效能感反映的是个体对自身能力的主观评价和判断，而非客观的技能衡量。
3． 工作影响：个体对自己的工作能够对组织策略、行政管理和经营绩效产生积极影响的程度的知觉。
4． 自我决定：个体对自己可以在多大程度上对工作方式以及要付出多少努力作决定的认知，反映了员工在工作上的自主权，和自我效能感相关，是引发内在动机的必要因素。
二、 授权认知的作用机制
以往的相关实证研究表明，授权认知主要通过三个方面的机制而发挥积极的作用。具体而言：
1．授权认知对员工的工作行为和绩效具有显著的影响。研究发现员工的总体授权认知对其工作绩效具有显著的正向影响，并有助于员工的绩效改进；员工的总体授权认知也能显著地促进员工的创新行为、向上影响力以及组织公民行为等角色外绩效行为，减少工作侵犯行为和工作退却行为等工作场所中的负面行为。
2． 授权认知能够显著地改善员工的工作态度。研究显示员工授权认知中的工作意义维度对其工作满意度、组织承诺、职业意向以及工作卷入度均具有显著的正向影响，对离职意向及工作倦怠感具有显著的负向影响，说明随着工作意义的提升，员工的工作满意度等积极工作态度也会增强，而离职意向等消极工作态度则会下降；自我效能感维度对组织承诺具有显著的正向影响，对工作紧张具有显著的负向影响，说明随着自我效能感的提升，员工的组织承诺会相应地增强，而工作紧张则会减轻；工作影响和自我决定两个维度对工作满意度及组织承诺均具有显著的正向影响，亦即随着员工工作影响和自我决定两种知觉的增强，其工作满意度与组织承诺也会相应的提高。
3． 授权认知有利于员工保持身心健康。研究表明授权认知的四个维度几乎均与“躯体症状”、“焦虑和失眠”、“社交障碍”以及“严重抑郁”等四个精神健康的指标存在显著的负向相关（只有自我决定与严重抑郁无显著相关）；工作意义、自我效能感和工作影响三个维度与“情绪枯竭”及“去人格化”（即个体视其工作或服务对象为“物”，而非当成“人”看待）存在显著的负向相关；自我决定与“情绪枯竭”存在显著的负向相关；工作意义与员工的病假次数存在显著的负向相关。
授权认知的相关理论和研究对于企业或组织的管理实践无疑具有重要的启示。管理层的授权行为必需使员工在心理上产生了授权的认知体验，亦即只有当员工感受到自己“被授权”了，授权措施才能真正取得预期的效果，员工才会产生态度及行为上的积极变化。因此，当授权措施效果不彰时，管理者需要首先从员工的角度探讨造成这种后果的原因，再针对不同的原因施以不同的授权措施，去除阻碍性因素，促使他们形成有利于其工作效能的工作态度，进而提升其工作绩效。
那么，组织如何有针对性地改善组织成员的授权认知呢？综合以往的相关理论与研究结果，我们提出如下建议：
首先，通过工作设计及再设计，增加工作所需技能的多样性，提高工作任务的完整性及自主性，加强任务反馈。工作技能多样性和任务的完整性可以提高员工的工作意义知觉；工作任务的自主性可以增强员工的自我决定感；而及时、准确的任务反馈则可以改善员工的自我效能感以及自己的工作对单位产生影响的知觉。这些方面进而又都有利于避免员工对其工作产生疏离感和倦怠感，提高他们的组织承诺和留职意愿。
其次，提高组织成员的角色清晰度。根据角色理论，在正式的组织结构中，每一职位都应该具有一系列清晰的职责以便管理当局提供适当的指引，最终使每一员工都对其绩效负责。所以，只有当个体了解自己的职权范围和角色期望行为时，他们才有可能主动地采取行动（即高自我决定），并因此而感到有能力为组织带来积极的变化（即高影响力）。以往的相关研究还发现，清晰的工作角色要求和低不确定性与自我效能感存在显著的正向相关，而角色模糊则与低水平的内部动机相关，因为只有当个体了解自己在组织中的角色时，该角色对个体才会具有意义。
第三，增加员工获取有关组织的目标和绩效等方面信息的机会。为了让个体感到被授权，他们必须了解自己所在的组织的目标及其当前的绩效状况，以及他们自己的工作对组织目标和绩效改进的贡献程度。有关组织目标的信息有助于在员工中塑造一种意义感和目的感，并能提高个体做出与组织目标相一致的决策的能力；有关组织绩效的信息则有助于员工了解组织效能的现状，进而做出决策以保持和提升组织绩效，并且对于提高个体的自我效能感及自我价值感具有重要意义。
第四，提高员工的组织支持感。组织支持感是指在员工需要有效工作和应对压力情境时，他们从组织中能够获得帮助的保证与确信。研究表明组织支持对员工的授权知觉具有显著的正面影响。当员工感受到来自组织方面的支持，即感到组织对自己很关心、支持和认同时，他们就更有可能对组织的授权措施产生积极的知觉。因此，组织应主动而及时地向员工提供完成其工作所需的资源（包括资金、设备、原材料、时间、空间以及培训等），并注意保持资源分配的公平性。
第五，营造参与性的组织气氛。组织气氛是组织成员对组织的各种客观特性的总体认知。组织气氛提供了个体理解其组织生活的框架，并且能够影响和塑造个体的态度与行为。在非参与性的组织气氛中，组织比较强调可预测性和自上而下的控制及命令；相反，在参与性的组织气氛中，组织则非常重视员工的贡献、自主性和创造性，并认识到人力资源对组织成功的关键作用，以及员工的主动性和创造性对于组织赢得竞争优势的重要性。而实证研究的结果显示，参与性的组织气氛有利于改善员工的授权认知。
第六，建立领导者与下属之间的信任及支持关系。信任与支持是授权的根本所在，如果领导者与下属之间缺乏起码的信任，授权活动就不可能正常运作。此外，在达成组织目标的过程中，为了使协作能更为有效，领导者与下属之间的互相信任和支持就显得尤为重要。因此，领导者有必要通过开诚布公的沟通，与员工建立相互信任的关系，并通过将权力分配给员工、提供员工所必需的资源以及协商、咨询的态度来展现对员工的信赖。
最后，进行工作技能培训和压力管理及目标设定训练。这些干预措施能够直接且有效地提升组织成员对工作的自我效能感与自我决定感，使他们感到自己不仅已经具备达成工作目标所需的知识、技能以及将压力最小化的能力和对工作挑战的适应力，而且可以自主地决定达成工作目标的方法与途径，进而产生与授权认知相关的积极的工作态度。
参考文献： 2．Hochwalder J，Brucefors A B．Psychological empowerment at the workplace as a predictor of ill health．Personality and Individual Differences，2005，39（7）．
3．Thomas K W，Velthouse B A．Cognitive elements of empowerment：An interpretive model of intrinsic task motivation．Academy of Management Review，1990，15（4）．
4．SprEitzer G M．Psychological empowerment in the workplace：Dimensions，measurement，and validation．Academy of Management Journal，1995，38（5）．
