推荐阅读：[ 内容 摘要] 本文系日前召开的北京“2005全国 企业 管理创新大会”上的主题演讲，其中既有 理论 分析 ，又有案例介绍，并且语言是演讲形式，通俗易懂，当对大家有所益处。 很高兴，到这儿来做演讲。应当说这次创新大会开始第一个点评是我，又是最后一个报告
[ 内容 摘要] 本文系日前召开的北京“2005全国 企业 管理创新大会”上的主题演讲，其中既有 理论 分析 ，又有案例介绍，并且语言是演讲形式，通俗易懂，当对大家有所益处。
很高兴，到这儿来做演讲。应当说这次创新大会开始第一个点评是我，又是最后一个报告，非常荣幸。在新竞争形势下企业战略的风险管理，应当说这个题目是非常新的，没有什么太多的东西可以 参考 。由于时间的关系，我们马上进入主题。
我们先讲第一个 问题 ，什么是企业战略风险管理？风险是指在特定环境当中和特定的时期内导致 经济 损失的不确定性。所以我们说，风险有四个方面的特征：第一，风险它是客观存在的，它是不以人的意志为转移的，客观存在的，有的风险是没有办法回避的或者说没有办法消除的，这是第一个特征。第二，风险是相对的、是可以变化的。我们说，风险它不仅跟风险的客体，也就是说风险事件本身所处的时间和环境有关，而且它跟风险的主体，也就是说，从事风险活动的人它有关系。所以，不同的人，由于它自身的条件、能力和所处的环境的不同，对同一个风险事件，可能它的态度也是不一样的，这是第二个特征。第三，风险它是可以预测的，我们说风险它是在一个特定的时空的条件下这样的概念。所以，它是现实环境和变动的不确定性，在未来事件当中的一种反映。它是可以通过，对现实环境因素的观察，初步是可以加以预测的，这是第三个特征。第四，风险是在一定程度上是可以控制的，风险是在特定的条件下，不确定性的一种表现，当条件改变的话，引起风险事件的后果，可能也就改变，当然可能还会有第五个特征，风险它跟目标是相联系的。目标越大，风险可能就越大，如果目标比较低的话，可能风险就比较好，是我们讲的风险特征。
什么叫战略风险管理？根据战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制这三者，通过风险的识别、风险的评估、风险的监控，并且妥善处理风险所导致损失的后果，这样达到最少的城邦，获得最大的安全保障的动态管理过程。下面介绍一下 中国 企业战略风险管理的重要性。我认为重要性有六个方面，
第一，中国企业外部环境已经发生很大的变化，竞争变得非常激烈。一般来讲，现在的发布环境发生所谓3C的变化，第一个C顾客在变化，现在随着生活水平的变化，经济的发生，顾客对企业产品的要求越来越高。第三个C，顾客在变化。第二个C，竞争在变化。现在的竞争所谓动态的竞争。不是过去静态的竞争。动态的竞争表现在三个个方面，竞争频率加快。过去打竞争对手一拳等了半天才踢你一脚，你他打第一拳，第一脚踢过来，还没打第二拳，第二脚体踢过来了，第二个表现，竞争的规则在改变。 体育 比赛有抉择，带上皮手套，只许打运动员的上身，不许打运动员的下身。什么叫竞争规则在改变，两个拳击规则在改变，两个拳击运动员比着赛，突然有一个运动员拿出手枪，游戏规则改了，得躲枪子。对我们企业来说，比如说 电子 商务出来了电子商务一出来，使得市场营销某些原理受到严峻的挑战。20000年这家公司给新疆特变电工这家企业做咨询，老板把电力变压器上 计算 机网，一上网怎么样，孟加拉国看见了，就给新疆特变电工下了一亿两千万人民币的定单，老板很高兴，我们不认识孟加拉国的人，我也没有派人到孟加拉国去，但是怎么样一亿两千万定单拿到手了，这是竞争的规则在改变。这是动态竞争第二个表现。第三个表现。被动挨打的企业还没有被打倒的时候，首先发动进攻的企业它先倒了。被动挨打不是的傻子，老往我这儿进攻，没错这个地方是我们企业的弱点，是我们企业的劣势所在，但是怎么样，我还有优势，优势在那儿，优势在这边，当这边挨打的时候，赶快优势 发展 起来，发展到一定的程度，给竞争者一巴掌，所以它先倒了。年轻企业战胜年老的企业，小企业战胜大企业，这是动态竞争很重要的表现。第三个C变化的本身也在变化，也是三个方面。第一变化的内容在变化，第二，变化的周期在缩短。第三变化的突然性增加了。中国企业的外部环境已经发生很大的变化。因此战略风险这是非常值得注意的，这是我们讲的第一点理由。
第二， 科学 技术发展的需要。科学技术发展很快。伊拉克战争展示了新的军事的格局， 现代 的竞争已经从机械化的 时代 转向数字化专项信息化的时代。核心是制信息拳、制空拳、精准的打击、广电隐性、超线武器，新概念的武器等等都成为军事科学技术竞争的焦点。
所以现在国家的安全不光是国防的安全，还包括信息安全、经济安全、 金融 安全、资源安全、生态安全和国民健康的安全。科学技术发展这样快，在制战略的风险大大提高了。注意避免风险。
第三点理由，建立现代企业制度的需要。股份制主要解决什么问题呢？股份制主要解决经营机制的问题，股东大会、董事会、监事会、经理层相互制约，相互促进，但是现代企业制度也有一个缺点，它解决不了企业的经济效益问题。你看有些上市公司上市没几年，ST了，ST没几年，淘汰出局，原因很多，其中原因之一，战略不行，效益不行。所以在建立现代企业制度的同时，必须得有战略，而且要注意到环境的变化所带来的战略的风险。
第四点理由，进行资本经营的需要。那就是企业的兼并、收购、控股、参股等等，有一个啤酒厂，啤酒卖不出去，当年被三九集团当年收购了，怎么收购，派了31岁的小伙子到了啤酒厂，经过调查 研究 ，，什么你这个酒卖1.5元一瓶，太便宜，不行，给我贴上三九牌啤酒的商标，三块钱一瓶卖，遭到全国干部反对，一块五卖不出去，还非要卖三块一瓶，但是总经理就是坚持三块钱，98年99年夏天非常热，三九牌啤酒卖得非常好，结果不到一年多的时间，整个啤酒厂扭亏为盈，转危为安，全体职工对于31岁总经理佩服得五体投地，真不错，真不错，我当时喝过一口那个酒，难喝极了。很成功的经营案例，有没有成功，瞎兼并瞎收购，兼并收购的目的把我们自己做大做强，结果没有把自己的做大做强，反而把自己的拖垮了，这种例子多得多，资本经营的风险是很大的，麦肯锡曾经做过统计，兼并收购的成功率大概不到50％，这这个问题要注意。
第五，走向国际化的需要。中国企业开始走出去，加入WTO三年多了，对中国的企业来说什么叫做加入世界贸易组织，我经常举这个例子，没有加入世界贸易组织，中国企业像一群绵羊，圈在羊圈，什么叫世界贸易组织，把羊圈圈了，放到大森林，大森林有狼和老虎，羊身体比较弱，有可能被狼和老虎吃掉，羊身体健壮，甚至过几年变成狼和老虎，这叫做加入世界贸易，个别的和狼和老虎结婚，生出中外合资企业出来，这个叫做战略，告诉这群绵羊，羊圈圈了，赶快看看您的身体，胳膊细赶快锻炼胳膊，腿细赶快锻炼锻炼腿，羊圈拆了三年多了，战略就是这群绵羊锻炼身体的计划。各位领导看过没有，大概去年还是前年，中国跟皇马足球队的比赛，大多数巴西足球运动员，上半场随便踢两脚进去四个球，4：0，到下半场皇马教练下半场别踢了，随便到场上跑跑，不要踢到8：0，中国面子不好看，尽管这个比赛不是什么正规的足球赛是商业比赛，但是也不要踢到8：0，你看中国足球运动员个不矮，胳膊和腿不细，跟巴西运动员一撞，巴西运动员巍然不动，我们的运动员普通倒到边上，那就是绵羊的形象。所以我们说，这种走向国际化，更需要有战略的指导，更需要注意战略的风险。所以，这一点是非常重要的。
第六，企业内部发展的需要。先说国有企业，我认为现在应当进行战略的调整。为什么？因为这个战略是在过去比较老的观念下制定的。观念出思路，思路出战略，战略出效率。对不对？你在很老的观念下制定这个战略，这个战略的风险太大了，现在环境有很大的变化，你按照老的经验定战略，这不行的。所以，首先观念要转变，只有观念转变了，建立了比较新的观念，符合当前世界经济一体化全球信息化，这种情况下，建立新的观念，才会有新的思路，有了新的思路，才会有新的战略，才会给企业带来比较好的效益，这是从国有企业来讲。从民营企业来讲，在座的各位民营企业家要注意，我认为中国民营企业正在从第一次创业向第二次创业过度的阶段。我们民营企业第一次创业靠几千几万，靠的是千山万水、千难万险、千言万语、千方百计，民营企业起来了，这是第一次创业，现在怎么样要进行第二次创业，要进行科学的管理，制定战略，在这个阶段这是很重要的，相当一部分民营企业领导理念，领导人要做适当的调整。为什么个别的领导人，管理素质不够，领导力不够，因此应当实行金色降落伞的计划。您是元老，但是您现在不要再当副总经理了，您到一边享福，您在这个企业股份照样有，甚至公司我照发，但是您千万不要占这个位置了，我这个民营企业叫进一步发展，我要请直接经理人，领导力不够，管理素质不够，您到一边享福，您去 旅游 ，您去打高尔夫球，都可以，甚至另建一个公司都可以，但是千万不要再在我这个民营企业里继续干下去，资本不相信眼泪，对民营企业来讲，内部进行重大的调整。根据以上的六点理由，中国民营企业已经到了战略风险管理很重要的问题。
第三个问题，我列了战略风险管理图。上面是战略管理，风险的识别、评估、监控最后我们可能得到四种结果，一种结果我们已经达到战略目标，取得很好的效益。第二个经过目标，没有达到目标，效果没有得到很好的改进，第三个结果，没有达到战略目标，绩效也下降了，第四个结果可能企业完蛋企业破产了，这个风险确实存在。下面根据这张图，我们对风险的识别，风险的评估和风险的监控分别向各位做一个简单的介绍。外部环境风险的识别。
一个就是国际环境应当说现在风险更大，因为当前我们整个世界的经济有三大特点，一个是世界经济的一体化，第二全球的信息化，第三知识经济在世界范围内崛起。这样发展的形势，中国的企业现在怎么样，中国的企业，中国的市场经济刚刚开始二十多年，我们国家刚刚进入到经济起飞的阶段，还处在 工业 化的中期的阶段，所以很不适应这个国际经济发展的这样的形式，所以我们中国的企业是处在整个世界产业的末端。我们很少在整个世界产业链的高端，所以所谓在也连的末端怎么样呢，高端稍微移动了几公分，我们这个末端没准摆动几千里，这是需要注意的。这是有很大的风险，这是一个方面。
国内的宏观环境的识别，我们这儿列了三个方面，人均GDP超过一千美元，应当说给我们中国经济发展很快，但是国际的经验表明，人均GDP超过一千美元，整个世界的国家有两条道路可以走，第一个就是拉丁美洲，拉丁美洲这些国家他的人均GDP超过一千美元到三千美元之间，但是他永远停留在这样的水平上，为什么呢？他不断引进外资，落后，再引进外国技术，又落后，不断引进不断落后，不断引进不断落后，而且 社会 矛盾结构，结构矛盾非常突出，这是一条道路，再一条道路发达国家的道路，很快到人均一万美元左右这样的发达国家的水平所以我们中国现在中国的企业正处在这种情况下，我们达到一千美元之后，我们的社会矛盾、结构的矛盾非常突出，贫富差距拉得比较大。因此如果不注意到这样一些利益格局决裂的变化，如果不注意体制的创新我们国家走上南美这些国家的道路，这对我们的企业发展来说当然是很不利益。
第一，中国经济有周期性的波动，04年中国经济进入第十个经济发展周期。改革开放以后算第五个周期，这个周期到底有多长？政府到底有多大？这个东西现在还很难说。中国经济是这样发展的，所以很多国有企业的老总，可能由组织部门任命的。比如说政党宏观经济向下滑的时候，组织部门任命，这个领导班子到这个国有企业去任职。这个组织部门觉得这个领导班子不能干，你看一上台以后不久，这个国有企业经济效益就下滑，这个领导班子不能干，组织部门不懂，有经济有周期性的波动，为什么？整个经济到了低谷了，到低谷怎么样，银根抽紧，市场疲软，不行了。组织部门不知道，就觉得这个领导班子不能干，怎么样，赶快撤，换人换人。后面的领导班子怎么样，正当宏观经济往上升的时候，上台了，哎呀觉得后任领导班子比前任领导班子能干，你看他上台以后不久国有企业大有提高，为什么整个宏观经济到了高峰，银行放松，市场需求旺盛。因此我认为在中国做企业家，首先应当是一个 政治 形势的分析家，首先应当是一个中国经济形势的分析家，才能做好一个中国的企业家。因为这种波动跟中国的政治是紧密联系在一起，中国的经济是为中国的政治服务的。因此，在在座的各位领导，一定要注意，战略是跟高层领导人的价值观念有关系的，无论对国家还是对企业，这是我们战略非常重要的性质。大家看，克林顿时代和小布什时代所采取的政策完全一样吗？不一样。拿中国来说，江泽民时代和现在胡锦涛时代所采取的政策完全一样吗？也有变化。各位领导，特别要注意，对吧，现在是胡锦涛时代，现在可不是江泽民时代了，有变化吧，举个例子说，胡总书记说，群众利益无小事。这很厉害，对吧。现在怎么样，无论哪个企业哪个地方出了安全事故，马上报纸登、电视台广播，说这个地方发生瓦斯爆炸了，死了几个人，伤了几个人，还有几个人失踪，马上中央派人立刻去处理善后等等。如果严重，这个事故比较严重怎么样，官撤掉。中石油发生了井喷，中石油的总经理引咎辞职，吉林市百货大楼着火，吉林市市长引咎辞职，去年北京市春节密云灯会踩死多少人，最后密云县县长引咎辞职。这是过去的做法吗？不是。过去尽量少报甚至不报，现在都报，严重把官撤了，北京非典一出现，先把卫生部长、北京市长，全国领导干部凳大眼睛，乌纱帽有问题，非典制住，在中国做企业家，应该是政治形势经济形势的分析家，才能做好中国的企业家，无论对国有企业还是民营企业来讲，都是要注意的。
第二，中国经济还存在这些问题，地区经济发展不平衡，产业结构要调整，收入差距在进一步扩大，人口问题很严重，我们的经济增长方式也是比较落后的等等。这些因素都会 影响 到我们企业战略的风险。这是外部环境。
行业环境。我们讲两个方面的问题。一现在的行业内，由于市场经济的开始，行业内的竞争愈来愈激烈，行业内五种竞争力量都在发生变化，所谓五种竞争力量我们主要指的是，一是行业内企业之间的竞争，第二供应方，原材料、零部件的供应，第三用户对我们行业的竞争有影响，第四替代品，第五潜在在的进入者。五个方面的力量都在发生变化，这会对我们的发展造成威胁。第二，行业的集中度在提高。行业取得成功的关键因素在变化。各个行业的利润率都在变化，传统行业应当说利润率逐渐在下降，一些新兴的行业，可能利润率在上升，这些都会对我们企业观念形成威胁。这是我们讲的外部环境风险的识别。
下面介绍一下企业内部条件风险的识别。
我们说，我认为，相当一部分企业的高层管理者素质还不是很高，并不能适应当前企业激烈竞争的要求。我们有一些企业的高层领导陶醉在自己成功当中，我们在做咨询的时候，发现我们有的管理者对自己企业存在的问题熟视无睹，看不到自己企业存在的问题。我认为，这是非常大的风险，我们到一个县办的化肥厂咨询，事先有人联系好了，管吃管住，咨询三周，三周之后企业给我们咨询费，结果到那儿去一看，什么叫管住，对不起，我们这个企业很小，没有招待所，您先住在我们县里大车点，什么叫大车店，赶马夫住的地方，地上跳蚤，空中苍蝇蚊子，河南的七月份热得不得了，不能洗澡，为什么、水龙头是坏的，水坝为了节约用水，早中晚各分一个小时水，什么叫管水，卫生条件很差，菜里有苍蝇，老师和学生都拉稀，财务报表怎么样，这个企业财务很困难，时间过了一半，我想起来早点提醒厂长，从现在起慢慢就得开始把咨询费就得开始准备起来了，别到第三周走的时候还拿不走，结果这么一提醒，厂长赖帐，什么管吃管住，我怎么没有印象，还要给你们咨询费，当初联系的时候没跟您定文字性的合同，口头一说，您现在赖帐，您说这怎么办，一直等到什么时候，两周后咨询结果一发表，使得厂领导班子受到极大的振动，不得了，来了两周多，把我们企业问题分析这么清楚，照您这么说，这些问题不解决，我们企业就要垮台，就要完蛋，我们以前没有这样的感觉，领导班子受到极大的振动，从吃饭菜质量有极大的提高，含肉量有极大的提高。
领导班子怎么说长期不洗澡，厂里派车把老师和学生洗澡，过不了几天咨询费自动送来，为什么咨询费有这么大的变化，不识庐山真面目，只缘身在此山中。因为在企业呆得时间太长了，加上观念落后，不 学习 ，因此看不到企业存在的问题。所以这个问题是很值得在座各位老总，特别要注意的，有些个别的老总耳朵里头塞满都是颂扬他的话，他听不到真正的批评的意见，这是战略风险很重要的部分，管理幅度过宽，没有时间研究战略，这也是很要命的。我现在发现我们董事长、总经理忙得不得了，从早上七点钟睁开眼睛忙到夜里十二点一点两点睡觉，没有节假日，没有礼拜六礼拜天，我认为这种现象不正常，所以忙，我认为两点，一是事必躬亲，什么事都要亲自过问，在座有些名单是中层干部，有些坏就坏在中层干部身上。有些中层干部遇到一件事情，这个问题真重要，要不要让老总签个字，有道理，应当让他签一个字，就跑去找老总，老总正在谈别的工作，什么要签字，拿过来也没看到完全太清楚掏出笔一签，糟了，签完字，中层干部很高兴，老总签字了，以后出了事他负责，不是我负责，所以一个企业的战略的贯彻中层管理干部非常重要的力量，如果一个企业的中层管理赶不上推下泄就完了，责任往高层领导推，活底下人干，自己很轻松，这种中层干部不能要，所以我们让高层领导什么叫管理的幅度一个人能管几个人，从我们管 理学 的理论来说高层领导一个人只能管七到十三人，总书记把八个常委管好就行了，不要再往下管了，总理把那几个副总理管好就行了，董事长、总经理，如果管理幅度过宽，没有时间研究战略，当然企业的风险是非常大的。执行力很差，制定很好的战略，但是执行力太差，所以我们的咨询公司往往给一个企业制定战略，我还跟踪，我跟着你当保健大夫，半年去看一下指出来，这个地方不对，那个地方不对，改，再过半年，再去，永远扶着这个企业走，是这样的。所以现在执行力很差，这也会给我们企业带来风险。
我们大多数企业的管理仍然停留在经验管理和科学管理的阶段，我们在研发、运作、营销服务、人力资源、财务管理方面等等，组织机构管理体制方面都存在相当多的不完善的地方。所以，相当一部分企业应当说，管理相对比较落后，机制相对比较僵化，对市场反映不是很灵敏，决策也不是很迅速，因此它不适应当前企业激烈竞争的要求，这是第二个方面。
核心竞争力分成两个部分，一是技术方面的核心竞争力，一方面是管理方面的核心竞争力，我们说培育的途径大概有四个途径，ABC.比如说美国通用电气公司GE公司是这样的，它既有很强的研发能力同时它又在全世界建立了很大的跨国公司，核心竞争力比较完整。第二个途径，我们的联想集团，ADC这样的道路，联想走的是贸工技的道路。首先柳传志还不懂计算机，所以先替外国公司卖计算机，通过卖计算机知道，计算机关键部门是CPU是芯片，明白这个道理就开始工到D，开始我自己制造，当然里面的关键部件美国进口的，联想做个外壳，做个鼠标做个键盘，我说得太简单了，关键部门仍然是进口的。现在到C的发展，最近兼并IBM PC事业部，一下进入PC机的技术前沿，所以它走的是ADC的这条道路。第三条道路A到B就停止，清华紫光、清华同方是高 科技 的公司，他的老总跟我讲，清华紫光像一匹狼，蹲在清华大学，眼睛向内八百正教授，二三十名院士，发现那位教授的技术，市场有需求，把他技术买过来，经过进一步研究开发把技术卖出去，你去建车间，你去建工厂，你去建公司，我紫光绝对不去建公司和工厂，我在那个公司参股，我看这位教授有技术，买过来再卖出去这是清华紫光清华同方走这条路。第四条路A到D，沃尔玛、麦当劳应该说薯条、汉堡包没有什么技术，它是一种经营的模式，麦当劳赚钱主要不是赚在食品，麦当劳是全世界很大的房地产商，我麦当劳跑到一个城市，开麦当劳连锁店，先在整个的市中心的边缘找到几块地方合适，我把这个地买下来，把地租下来，我招，来愿意买麦当劳联络店，你来开，过几年之后这个城市发展了，麦当劳店就居于这个城市的中心地区，地价上涨了，我收的地租当然提高，所以麦当劳很重要是世界上很大的房地产商，这是他的一种经营的模式，包括沃尔玛也如此。
所以下面介绍一下所谓商业模式大概是三块很好地结合起来。一是企业的外部环境，一是企业的资源各能力，另外就是财务的目标三个很好地解决起来，是从整体考虑，企业的经营的模式或者说说得通俗一点，就是企业赚钱的模式应当是怎么样的？
所以商业模式应当说也是我们 企业 核心竞争力的表现形式之一，它是经过我们企业多次反复实践而产生的，而且这个模式它是动态的，它要根据外部环境和我们企业自己的资源能力的变化而不断地更新，另外也要讲究时效，要 分析 可靠的信息，然后预测和判断风险。我们这里举的案例就是中企联 现代 企业创新成果的之一，东昌西泰克公司，它是上海一家物流的企业，这家企业只有六十个人，把专门给上海汽车总厂、沈阳金杯总厂、山东大于汽车总厂采购汽车零部件，第三方物流，而它的概念新就新在这个地方我这个物流公司我不是赚批零差价，我批发过来东西比较便宜，我再卖给上海汽车总厂，一件一件卖，因此零售贵，我不是赚批零差价，我十块钱把零件买过来，我把发票给你看，上海汽车总厂，我十块钱买来的，我卖给你仍然卖十块钱，我赚钱，赚在哪里，我赚钱赚在，如果上海汽车总厂让我这个物流公司给你采购汽车零部件的话，比你上海汽车总厂自己采购零部件成本肯定要低，如果低下来10％，怎么样？我给上海汽车总厂五五分成，我赚的是这个钱，如果明年继续让我给你采购汽车零部件的话，我保证今年采购零部件比去年下降一大块，我们两家再五五分成，永远这样，所以最后上海汽车总厂把自己非核心的零部件的采购，采购处就取消了，最后把采购的单子就交给了东昌西泰克公司，这是它物流公司的一种经营的模式。我绝对不养汽车运输队，运货临时到上海租大卡车来运，这是很新的经营模式。国美、苏宁家电连锁经营公司，把价格拼命往下压，使得家电的生产厂受到极大的压力，掌握整个行业 发展 的方向。苏宁和国美自己不生产家电，这是它的经营模式，使得 中国 的家电应当说国际竞争力逐渐在提高。所以这是一种经营的模式。
再比如说，如家酒店连锁公司，这个酒店理念是适度生活、 自然 自在的理念，现在有高级酒店、五星级还有那种很差劲的招待所，这个不行，现在真正地商业人士、 旅游 人士要住 经济 型的酒店，所以，他就开了经济型的酒店，怎么样？大概一百多块钱一天这是为一般的旅游者中小商业人士所能够接受的，这个酒店只提供最基本居住的设施，房间非常整洁，因为周围环境非常安静，住旅店最基本的要求，一睡觉要清洁卫生，而睡觉的环境特别安静，因此没有康乐中心，如果这个酒店旁边就有饭店开的话，这个酒店里自己也没有餐厅。因此，怎么样呢，成本大大递降地，因此就受到了我们相当一部分消费者的环境， 目前 如家酒店已经开了五十家的连锁点，应当说开酒店没有太多的技术，它是一种经营的模式。所以，在这里我还要再重复，核心竞争力他的培育大概需要十到十五年的时间，有五点我想提醒在座的各位老总要注意，第一，隐性知识比显性知识更重要。什么叫显性知识，看了书就掌握这个知识叫显性知识，什么叫隐性知识，看了书仍然不掌握这个知识，比如说游泳，你把游泳书看完了，你往水里跳，没准要淹死，这都得有教练，教练搬着你的腿搬着腿，做样子给你，一次练习不够，而且要多次练习，各位领导要注意，我们企业的隐性知识非常重要的。一个老总跑到我们企业里，经过不到一个月的时间调查 研究 ， 总结 起来我这个企业存在五大经营管理 问题 ，接着这个老总提出来十大措施来解决这个五大经营管理问题，问这个老总说您是根据什么总结出来企业有五大经营管理问题，这个老总一句话说不出来，这就是隐性知识。因为刚从大学毕业的MBA，跑到企业里去给他半年的时间，也未必就能总结出我们企业有五大经营管理问题，这个企业家由于有长期的企业经营的经验，这就是他隐性知识在起作用，所以不到一个月能抓住企业经营当中主要矛盾，这就是隐性知识的管理是非常重要的。隐性知识的管理非常重要，也就是说，也讲到这一点，老总一个人的经营管理的理念和思想，要为我们企业的一定的团队所掌握，而整个企业如果说整个企业的命运掉在企业一两个老总的身上，这个企业是非常危险的。所以，这就是隐性知识的管理。隐性知识比显性知识更重要。第二，无形资本比有形资本更重要，第三，人力资本比物质资本更重要，第四，潜在的市场比现有的市场更重要。第五，外部资源的整合比内部资源整合更重要，所谓外部资源就是我们企业不可能把全国的有关产品技术方面的专家都是我们企业的成员，不可能，也不可能把管理专家都请来，我跟技术专家、管理专家，企业建立起一个 网络 ，我有问题，我有问题随时请教，不求所有，但求所用。这是外部资源的整合，比企业内部资源整合更重要，这五个更重要，我希望在座的各位领导能够掌握。
企业领导人及员工操守方面的风险识别。高层管理人员欺诈违法行为。员工欺诈违法行为对我们企业来说当然很重要的。04年年底到05年初，我们上市公司的老总的落马榜，04年上市公司老总落马榜有如此这样一些，06年初又有这样一些，最后看到中国建设银行董事长又出事了。所以，我们说，也样一个案例说明企业法人治理结构存在很大的问题，企业的体制也存在很大的缺陷，领导岗位的领导人出问题，你说这个风险得有多大，这是战略风险最大的风险。
因此，我认为对领导岗位的领导人来讲，他的素质应该有六方面的要求。第一，作为一个企业的领导人来讲，要品德高尚，要严格要求自己。平时作风要比较谦虚，平时比较低调，这是第一个方面的要求。第二个方面，我从老总来讲，个人要有优良的价值观和优良的理念。拿现在的 政治 套语遗来说，应该有革命的人生观和世界观，因为高层领导人的价值管会 影响 到整个企业的核心理念，这是第二点要求。第三，要有很强的领导力，要有战略的眼光，要有战略决策的能力。第四，要有很强的魄力，要敢于揭露企业管理中存在的问题，第五有很强的执行力。各位老总不要觉得战略由高层领导来定，中下层管理干部执行战略，这是不对的，作为高层领导人来讲在战略关键点自己必须亲历亲为，这一点是很重要的。足球教练在足球比赛的时候必须站在足球场上观察本队员踢球的状况，什么叫关键点，要求暂停，八号队员下来，五号队员上去，五号队员事先教练已经布置好了，上去怎么踢。这就是战略的关键点，要有很强的执行力。要求企业的领导人有很强的组织、计划、领导、控制和激励的能力。第六要培养我们企业自己的职业经理人。所以这六点，我任务这是很重要的。
下面我们介绍一下，企业愿景的风险的识别。企业的愿景应当回答三个问题，我们企业是什么企业，应该是什么企业，将来应该是什么样的企业。当然包括九个方面的要素。最近广东两位学者对我们国家近二百家企业进行愿景陈述，统计大概只有46家，200家有名的企业当中，自己有愿景陈述的只有46家，我觉得风险很大，也就是占到五分之一，五分之一人有愿景，五分之四的企业是什么样的企业，将来变成什么企业，居然不是很清楚，这是很危险的。那么对46家企业愿景的陈述大概有这样的统计，大家可以看到比较突出是两个，一个是产品和服务，在陈述当中占了主要的地位。另外一个就是34，就是公司的 哲学 。顾客居然在我们愿景陈述当中占得比例很小，只有十家企业谈到我们应当怎么样对待顾客。再一个对公众形象的关切，也就是说我们企业自己对自己形象关切这么差，也只有十家企业关心，这个问题是很值得我们在座的各位老总要注意的，这是讲愿景风险识别。
战略目标风险的识别。我们说这个咨询公司给企业做战略，定战略的时候，老总希望要求定高指标。一般都说20XX年进入世界500强，但是我们认为企业超高速的发展，企业内部管理跟不上，风险是非常大的，风险的特征之一，是跟企业的目标是紧密联系的。目标定位越高，风险越大，这个问题是需要注意的。
战略的选择。列了七项，每一项战略都有它相应的风险存在，企业竞争战略的风险识别、企业多角化战略的风险识别、企业纵向一体化战略的风险识别、企业集团的风险识别、企业并购的风险识别、企业战略联盟的风险识别。竞争战略现在叫低成本战略或者叫成本领先战略，但是我发现，我们企业在执行成本领先战略的时候，不注意安全、环保，不注意 社会 的责任，这是不行的。不注意企业的可持续发展是不行的。
最近矿难事故非常多，一直到今年的3月陕西省朔州瓦斯爆炸，应当说这是成本领先战略执行的结果，光注意经济效益，不注意人命，不注意环保，不注意安全，不注意社会责任，不注意可持续发展这是非常错误的。当然我们说，之所以发生矿难，煤矿安全方面欠帐500亿，很多国有重点煤矿进入报废期，最近温总理召开部委会议，国家拿出30亿，企业再拿150亿，来治理这个问题，中石油在四川发生井喷，石油专家告诉我们井喷的发生并不是很少见，应该在每个油井旁边应该有防止井喷的设备，都应该有专门防止井喷负责安全的工作人员，就是由于要节约成本于是怎么样，把这些防止井喷的设备全部撤了，这样发生井喷之后，当然就非常被动，所以这个问题是很值得注意的。
案例四国家审计署差了十家中央企业，而且只查了总资产的51％，就发现三大问题，一是 会计 信息不实，有的多计利润，有的形成潜亏，有些决策失误，乱投资、乱借款、乱担保、造成损失。第四违法违规造成国有资产的流失。所以这些案例都说明，战略要有全面的部署。
因此中央决定从五个方面加强对风险的防范，这是国资委要求驻外的企业要注意到这五个方面。
企业战略选择要避免企业领导人认知模式的刚性，我们说一个总裁任职大概经历五个阶段。也就是说，你在战略选择的时候，你是要注意的，第一个阶段比如说我这个国有企业老总刚上任，第一阶段授命上任，这个时候要烧三把火，主要不是靠调查研究这个企业的情况烧三把火，而是这个老总过去工作的经验积累，他认为到一个新的单位，就应当在这三个方面烧三把火。所以，这是他一种认知的模式。这个时候信息的来源是比较广泛的，因为什么，他刚刚到这个企业，上下左右的意见他都会听，各方面的信息，这时候的企业的绩效在上升。到了第二个阶段他的认知模式稍微有所修改，因为什么，我原来的认知模式可能不适合这个企业的情况，听到了企业各方面的信息之后，觉得自己原来的认知模式应当加以修正，这是第二个阶段。信息来源当然是比较广泛的，当然有一定的过滤。到第三个阶段形成老总的风格，企业做出来一些绩效，而这些绩效的产生，老总认为这正是我对这个企业的认知模式一种成功的反映。恰恰我对这个企业的判断是非常正确的，因此才取得很好的绩效。而这个时候，信息的来源就比较少了，就窄了，信息的渠道就比较窄了。为什么？凡是跟自己认知是不大一致的信息，他就不大愿意接受，凡是跟自己认知模式比较符合的信息他就很容易接受，这是第三个阶段。形成风格。第四个阶段进一步强化，信息来源更少了。到第个阶段就僵化了，信息源就下来了，老总变得非常固执，整个绩效就下来了。
画了这样一个图，总裁任职生命周期的五个阶段，因此提醒各位老总，在战略选择的时候，避免自己任职模式的刚性。为什么？因为现在外界环境变动很大，你要自己不断地 学习 ，广泛地接受外界的信息，这样不断地调整自己的价值观，这样才能引领这个企业很好地发展。如果战略发展上走到僵化，那你就完了，这一点是要特别注意的。
战略执行，我们画了一个矩阵，只能说战略制定正确，执行又很好，当然企业风险就比较小了，剩下三种当然风险都比较大。
战略管理风险的评估。评估包括两个方面，一是风险损失的程度，一是风险损失的频率。风险损失的程度包括直接损失和间接损失。
估计损失的时候要注意四点，一是评价战略损失的时候，不仅要注意评价风险的直接损失，还要重视间接损失。另外损失的严重性，并没有完全绝对地客观地标准，主要应该靠我们企业的愿景、战略的目标和高层管理者的价值观念判断损失所造成的影响。第三，评价损失的时候，也要看到持续的时间和损失规模的大小。战略风险损失应当说，一般来讲，规模是比较大的，造成损失的时间是比较长的，后果有的时候企业是难以接受的。
另外评估损失的时候，要估计到两类重要的数据，一个是最大可能的损失，也就是说在最坏的情况下，所发生最大的损失是什么？这个要估计到。第二个最可能的最大损失，最可能发生的最大损失是什么。另外损失的频率来讲，应当说战略风险频率是很低的，但只要发生一次，这个战略风险就会带来损失，给企业带来严重的后果。
战略管理风险监控有几个方面，风险的回避、避免损失、风险的转移、风险的保留、风险信息的管理。
第一风险的回避，第二战略避免损失，第三风险的转移，第四战略风险的保留。我要讲一点，风险进一步发展就会变成企业的危机。所以在战略风险评估监控不利，就会形成企业的危机。而你作为企业的领导者来讲，善于发现企业的危机，企业危机发生之前，大概有五个征兆。第一，管理者行为的征兆。管理者行为的征兆，也就是说高层领导不信任部下，疑心很重，这可是管理者行为的征兆。或者说高层领导，领导班子不团结，积怨甚深，这可是管理者行为的征兆。第二竞争决策的征兆，重大决策投资失败，这可能带来危机。第三，经营环境的征兆，企业的外部环境，服务找到消费者的投诉，政府的谴责，媒体的曝光，这是外部环境的征兆，内部征兆，内部职工之间不团结或者说广大职工对高层领导意见很大，甚至散布谣言，这是内部环境的征兆，或者说中层管理干部纷纷要求辞职，调离本企业，这是危机的征兆，这是经营环境的征兆。第四，财务管理的征兆，财务管理连续好几年下滑，第五工作场所的征兆，工作时间，劳动纪律松驰涣散，作为企业的高层领导来讲，我认为还很难发现这些危机的征兆，原因四点。有的企业领导危机往往是稍稍出现的，潜移默化的，企业领导者很难发现，冰冻三尺非一日之寒，有些企业开中上层干部会，经常出现这样的情况，我们企业对某一项管理要做决策了，中上层干部发表意见，最后老总讲话，第一把手讲话，讲完话之后，全场热烈鼓掌，哎呀我们老总讲得好啊，讲得深刻，讲得全面，讲得系统，第一把手问，对我第一手讲话有什么意见，没有意见，然后散会，散会以后中层干部回到办公室他们开始低估你说，你说刚才老总那句话到底什么意思，没弄明白，没弄明白开始贯彻，贯彻三个月之后，老总说了，那那儿错了，当初讲话不是那个意思，造成工作损失。有时候我们企业的第一把手在说鸟语，底下的干部在说猪语。第一把手在天上飞，中层干部在地下，上下干部不沟通，上层不知道下面在想什么，下层不知道上层在想什么，危机稍微出现，潜移默化，作为企业的第一把手来讲，很难发现，这是第一个原因。第二个原因，有些企业家把企业看作是自己的孩子，对这个企业感情很深，越感情越深，越看不到企业存在的危机，各位老总应该对企业有非常理性的认识，父母看自己的孩子看优点多，看缺点少，一个道理，我们企业的竞争绝对不能带有很强的感情色彩，不要把企业看作自己的孩子。第三，危机往往在两个地方容易出现，一领导班子内部，二企业外围的周边，恰恰在两个地方容易出现什么，第四，有些高层领导陶醉在自己过去成功的经验当中，我们说过去的经验不能代表企业过去的成功，为什么？环境在变化。我们避免战略风险的时候，我认为这是要注意的。
最后，我们提出来加强企业战略风险管理的措施，总共有八条。
最后举两个案例。一是四川久大盐业集团，我们说战略的选择，在决定做什么的时候，还要决定不做什么。决定不做什么，往往比做什么决定还困难。我们给四川久大盐业集团，去的时候每年亏损六五月六百万，老总想，我们这个企业应该向两个企业发展，一发展盐，二发展盐化工，做化工原料，最后战略做的结果怎么样，盐化工就别发展了，你就发展盐，大家知道，盐有一百多种用途，为什么不发展盐化工，第一资金很紧张，二公司在亏损，三企业管理素质比较低。战略执行第一年，国有企业改制了，改制完了之后，战略执行的第一年利税达到一亿三千万，成了自贡市利税第一大户，这样惊动子宫市委书记，赶快把战略拿过来给我看，最后自贡不发展盐化工，就发展盐，这是绝对不做什么也是我们战略选择非常重要的问题。这一点在座各位，特别要注意。
天津药业集团这也是我们企业联合会表扬的，得了特等奖的创新成果。天津药业集团生产原料药地塞米松，上个世纪六十年代完全国产货，到了改革开放以后，外国医药跨国公司进入中国，占领中国的市场，外国这种药质量高，价钱比我们国产药还便宜，于是天津药业集团第一次停产。后来天津药业集团决心跟跨国公司竞争到底，从意大利引进生产线，改进生产工艺，又生产十公斤的地塞米松药，当把药送到国内市场那一天所有的跨国公司地塞米松药同一天降价打压天津药业集团。由于天津药业集团这种药成本仍然比较高，仍然抵不住跨国公司的这种打压，第二次被迫停产，后来换了新的领导班子，决心跟跨国公司竞争到底，居然在大西北发生一种野生植物，从野生植物萃取出来，成本大大降低，纯度大大提高，于是生产了五吨这样的地塞米松，又送到国内市场，而且老总决定如果同一天跨国公司要降价的话，天津药业集团这种药同时降价，永远保持比外国公司每吨降500块人民币，这下外国跨国公司盯不住，纷纷撤出中国的市场，一直到1998年我们天津药业集团的地塞米松占国内市场90％，占世界市场的40％，占了东南亚市场的50％，我认为这就是天津药业集团的核心竞争力。
在当前搞好一个企业，我认为在座的老总要抓住五样东西，第一，必须要有战略管理，而且做好战略的风险管理，第二一个企业必须要有核心竞争力，长期形不成核心竞争力企业就完蛋。第三要有适当的速度，适当的速度不是超高速度，适当的速度，速度表现在四个方面，第一学习的速度要比竞争对手快，第二对市场反映的速度要比竞争对手快，第三创新的速度要比竞争对手快，第四在外部环境，内部条件允许的条件下，企业发展的速度尽量快一点，这是第三点速度，第四要讲究诚信，要重合同，守信誉，不生产假冒伪劣的产品，要尽到自己的社会责任。第五，要有企业家的精神，不全面论述企业有创新竞争的精神，强调一点要把国有企业的行为和政府的行为相区别。政府行为根据宪法 法律 法规，根据红头文件，必须做到红头文件没说可以做没说不可以做，政府没不可以做这个事，红头文件也没说可以做也没说不可以做，在遵守宪法法律法规的条件下，这件事对企业有利我就可以做，举一个不大恰当的例子来说，文化大革命毛主席号召上山下乡，第一没人念书，第二思想劳动很有问题，不能当初说错了，下发了一个文件，凡是有病的可以回城，当时上山下乡脑筋比较灵活的知识青年研究这个文件，明白了，马上到 医院 开一个假证明，说我气管不好，哪不好，当时没人核对，证明真的假的，有证明回去吧，出国当兵工农兵大学生，比较老实的知识青年研究这个文件，我没有病，我不能回去，接着再下发第二号文件，符合什么什么条件也可以回城了几年下发最后一道文件了，凡是过去上山下乡现在都可以回城了，但是到那时候再回来的时候，一切机会都没了。
各位领导认真钻研党中央的文件，认真学习中央领导的讲话，企业的行为和政府行为不同，善于在危机当中抓住机遇，这就是企业家精神的表现之一。
