葛荣晋：老子的“不争之德”和“蓝海战略”

2005年，由哈佛商学院出版的《蓝海战略》一书，是由欧洲工商管理学院W.钱.金和勒妮.莫博涅合著的。蓝海战略是针对传统的红海战略提出的。所谓红海战略，是指在当今的世界市场竞争中，许多企业为了战胜竞争对手，他们以各种竞争手段投入你死我活的白刃战，渲染出一片血腥的红海。《蓝海战略》一书作者，通过对一百多年耒三十多个产业的150项战略行为的研究，发现红海战略並不是唯一的竞争模式。在红海中，还存在有尚未开发的市场空间，即无人竞争的一片蓝海。蓝海战略的基石是价值创新。价值创新不是为了打倒竞争对方，而是为了让竞争变得毫无意义；不是局限于现有的市场空间竞争，而是力图创造没有竞争的市场空间；不是利用现有需求，而是寻求潜在的新的市场需求。

21世纪初，西方学者提出蓝海战略思想，虽说是在对100多年市场竞争研究的基础上提出的，但从哲学高度看，蓝海战略只是老子的不争之德思想在现代市场竞争中的一次成功运用。老子的不争之德思想为现代蓝海战略提供了哲学根据。

老子在《道德经》中推崇不争之德（《老子》六十八章），认为天之道，不争而善胜。（《老子》七十三章）他以水为例，认为水善利万物而不争，正因为水唯不争，故无尤（怨咎）。（《老子》八章）以其不争，故天下莫能与之争（《老子》六十六章）这就是说，水的这种善利万物而不争，即是一种善胜的大争。不争即大争，含有深刻的辩证法思想，竞争之妙即在不竞争之中。

宋太祖赵匡胤建立北宋王朝后，江南的南唐政权仍与北宋对抗。在南唐政权中，学识渊博、名气最大的人物要首推徐铉。有一次，南唐派他来北宋朝贡，北宋宰相想选派一名押伴使（陪同官员），而竟挑不出理想人物，因为北宋官员都知道徐铉善辩，恐不是他的对手。此时，宋太祖从10名不识字的侍卫兵中不假思索地选了一个。徐铉在这位不识字的押伴使面前，词锋锐利，妙语连珠，而他都不置可否。徐铉摸不清这位押伴使底细，一个劲地与他高谈阔论，而他仍不予回答。几天过去了，徐铉也疲倦了，也就不再说什么了。宋太祖派侍卫兵当押伴使，是一种以愚者战胜智者的竞争艺术。不争而致胜，正是老子的不争之德的精义所在。

在市场竞争中，要求企业家既要竞争，又要不竞争，即适时推出不竞争的退出战略。

从一定意义上，商场如战场，市场经济是一种竞争经济。竞争在市场中无处不有，无时不有，企业家理应有强烈的竞争意识，并在竞争中不断扩大市场占有率。但是，根据老子的不争之德，面对市场的具体情况，企业家有时也可以采取不竞争的退出战略，以取得市场的竞争优势。企业所实施的不竞争的退出战略，主要有两方面含义：一是在市场什么领域不竞争，二是在什么时候退出市场竞争。在市场竞争中，有三种情况可以采取不竞争的退出战略：

第一，不加入市场卖得正火的产品竞争。聪明的企业家在市场上看见别人卖得正火的产品，从不心动，决不盲目地去抢占热坑头，跟在别人后面凑热闹。因为他们清醒地意识到，依据物极必反的事物发展规律，市场上卖得最火的产品，是即将退出市场的商品。所以，他们能够自觉地不加入与别人雷同产品的竞争，而总是根据市场需要另辟蹊径，创出独家具有的新产品，以抢占先机，夺取市场，获取更大利润。

日本索尼公司根据做别人没有做的事，研制与众不同的产品的经营理念，通过无为而进入不竞争的无人地带，在不断地推陈出新中，扩大自己的市场占有率。全世界第一台手提录音机、四声道音响、单枪彩电、Bata录影机、随身听等，都是由索尼在无人地带首先研制出来的。所以当其它品牌相继进入市场时，索尼早已居市场领先地位。不竞争的时间维持得越长，则它的市场利润就会越高。

美国宝洁公司根据快一点抛弃新产品的竞争战略，限制某种新产品的时间，加快新产品的淘汰进程，在不断的推陈出新中，获取了高额利润。美国宝洁公司每年投入的开发费高达15亿美元，用以加快技术与产品的创新速度，每年它在美国市场产品的更新率高达30%以上，占据同类产品53%的市场份额，远远超出了竞争对手。

四川恩威集团总裁薛永新先生在市场开拓上，总是在不争之德上下工夫，深入社会进行调查研究，努力寻找群众利益的需求点，设法满足这些尚未被认识的潜在需求，把全部人力、物力、财力，投放在这个没有竞争的需求点上。他根据自己在中草药制剂方面的优势，针对群众对治疗皮肤病、妇科杂症和性病的需要，研制、开发出了洁尔阴系列产品，受到群众欢迎，为恩威集团创造了巨额利润。

第二，不介入不公平的市场竞争。按照市场游戏规则，市场竞争应在公平原则下进行，但有时也会出现不公平的竞争。所谓不公平竞争，主要是指依仗某种社会政治背景和不正当手段（如商业贿赂、造谣中伤等），取得市场竞争的优势。这种不公平竞争，不仅是违法的、不道德的行为，而且最终也会搬起石头砸自己的脚。比如巨人集团在推销巨人吃饭香这一儿童开胃药时，竟在一份广为散发的册子中，攻击当时最为畅销的娃哈哈儿童营养液内有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病，使娃哈哈集团1995年减少将近5000万元的销售额，直接经济损失高达670万元。于是，娃哈哈向法院提出起诉，后经庭外调解，巨人集团向娃哈哈公开道歉，还向娃哈哈赔偿经济损失200万元。巨人的这一公开道歉行为，也造成了巨人经济的大滑坡。

第三，不参与恶性的市场竞争。所谓恶性竞争，主要是指耗费大而又无利可图的竞争。例如，1998年五一节，VCD行业排行第二的爱多贸然在上海、北京，向排行第一的新科宣战，大搞买就送的促销活动，有时候买一台1000元左右的爱多VCD，居然要送电饭煲、剃须刀、焖烧锅、电风扇等四件产品，价值竞在700元以上。结果，仅半年时间，爱多为打败新科投入了1.5亿元，几乎消耗到弹尽粮绝的境地。新科在这场恶性竞争中虽然损失惨重，但终因综合势力强于爱多，反而意外地达到了消耗最强劲对手的目的。

在市场竞争中，红桃K较之爱多就要聪明得多，理智得多。正当1994年1000多种保健品在大城市展开你死我活的恶性厮杀时，红桃K果断地提出了不跟他们在这里争的营销策略，而把销售市场转向地、市、县。而当竞争对手转向地、市、县时，他们又抢先一步地把网络建向对手防守最薄弱的环节乡、村。这种不竞争的退出战略, 使红桃K的60%多的销售额来自农村市场，从而获取了巨额利润。

海尔集团张瑞敏讲过这样一个故事：1965年，在他上中学的时侯，有一次到中山公园劳动。喂狼的时侯，扔给牠一根骨头，所有的狼都围上耒争抢，再扔一根，牠们又同时上耒抢。如同时扔下五、六根骨头，牠们也不会每一只狼分一根，总是抢完了一根再抢另外一根。人不同于动物，如何做一个聪明的人呢？海尔集团面对无序的、不成熟的国内市场，采取不争而善胜的策略，要求海尔人不专注竞争对手的言行而专注和满足于客户的需求，一切行动以客户需求为出发点，获取有价值订单，努力创造同行业无法模仿的核心竞争力。争需要竞争对手，而不争则是想别人没有想过的问题，做别人没有做过的事情，这就是价值创新。从小小神童洗衣机到快乐王子007冰箱，再到空调无尘安袭、冷柜上下开门等，都是海尔技术创新的印证。所谓不争不是和对手争，而是和自己争，和客户争。和自己争，就是要不断地战胜自己；和客户争，就是争得他们的潜在需求。只要做到这一点，竞争对手自然落在后面，市场也就会掌握在自己手中。不争决非是无所作为、甘愿落后的消极哲学，而是以不争手段泯绝显在市场的形名之争，而获得客户的巨大潜在市场。这是在更高层次上的大争，故故天下莫能与之争。

山东扳倒井集团1997年在山东酒业界还是一名势单力薄的小企业。当时在山东酒业市场上，孔府家酒和孔府宴酒正在进行激烈的竞争，争得难解难分。在这种情况下，扳倒井集团老总尹在鲁依据他的回避是为了更好地出击的经营策略，避开与那些酒业大户硬拼，理性地从狼烟四起的市场中抽出耒，努力寻找市场空隙，去攻占酒业竞争不甚激烈的我国西南市场，取得了巨大的成功。
实施企业不竞争的退出战略，时机的选择是极为重要的。该退出时就退出，这是一种明智的选择。该退出时而不及时退出，势必会给企业造成巨大的经济损失。例如，美国杜邦公司于1964年推出的合成式皮革，能使皮鞋经久不坏。而当市场出现真皮皮鞋大受顾客欢迎时，杜邦本应及时退出合成式皮革。但是，杜邦公司仍无意退出，直到1971年经济损失高达1亿美元时，才被迫退出市场。这是企业家应吸取的历史教训。

那么企业到底选择什么时候实施退出战略呢？根据产品生命周期理论，使我们认识到产品在市场上要经过导入、成长、成熟和衰退四个阶段。在衰退期选择退出战略是理所当然的，不足为奇。在其它三个时期是否退出，主要根据市场增长潜力、市场占有份额、竞争优势和经营风险等综合考察，然后决定是否退出。比如爱立信宣布从2001年4月1日起退出手机生产领域，是在手机生产的成熟期退出的，可谓是明智之举。当时根据美国一家市场调研公司的最新研究报告，由于欧洲市场的手机拥有量已接近饱和，手机黄金时期可能即将过去。由于经营不善，爱立信2000年手机共损失16.8亿美元，30%的市场份额转移给诺基亚，使爱立信公司损失高达15亿瑞典克朗，它的股票下跌了13.5%；2001年3月，一场大火使爱立信又损失4亿美元的销售额，股票价格随之下降14%。面对企业亏损和欧洲手机市场已趋饱和，爱立信宣布设在巴西、马来西亚、瑞典和英国手机制造工厂以及部分在美国的工厂将由总部设在新加坡的一家公司经营，但爱立信公司仍将保持其手机品牌，并负责手机的技术设计和市场营销业务。同时，爱立信对于亏损企业如微电子部门果断出售，预计交易将达数十亿美元。该退出时就退出，这是一种英雄本色。

老子指出：进道若退。（《老子》四十一章）意谓退是为了更好的进，退是进的一种手段。企业实施退出战略，从表面上是若退，而在本质上则是进道。如果是消极退出而不是积极前进，退出战略则失去了魅力和意义。只有在某些领域有所不为，才能在另外的一些领域有所作为。这就是退与进的辩证法。

爱立信在实施退出战略的同时，也积极地推出了系列的进入战略。爱立信深知实施手机在生产领域的退出战略，是为了牢牢地把握自己的核心竞争力，以谋振兴之道。众所周知，爱立信的强项不是手机生产，而是无线电话网络设备。爱立信无线电话网络设备占世界市场的38%的份额，占公司经营利润的90%，它的市场占有份额是诺基亚公司的两倍。同时，世界手机市场目前正在酝酿着更换新产品------3G手机，而3G手机中最重要的不是手机本身，而是支持它的无线网络技术和设备。2000年，爱立信的电话交换系统业务税前利润额高达287亿瑞典克朗，比1998年激增近75个百分点。所以，爱立信从手机生产领域退出，就可以把财力、物力、人力集中于新技术的研发上，使爱立信的产品和售后服务更加完美，增强市场竞争力。这是企业的安身立命之本，也是企业摆脱目前困境的关键所在。爱立信在退出手机生产后，马上与Electronics公司进行战略联盟，加强手机的研究与开发；又与日本索尼公司达成全方位协议，成立索尼爱立信移动通讯公司，共同发展手机业务。在与中国海尔集团共同开发兰牙网络家电的基础上，又向中国推出了两款新产品，即具有兰牙功能的T39mc和四种背景灯的时尚手机A3618。同时，它还宣布成立爱立信的移动平台公司，将向市场提供2.5G和3G技术平台，以强化其移动电话技术特许授权工作，推动无线通信业的发展。

企业实施退出战略，除了选择时机，还要讲究退出的策略。实施退出战略，可以是整体的退出，也可以是在局部退出的同时保留其核心部分。一般说束，凡是不符合战略方向的业务，夕阳产业业务，主体以外的其它业务，无竞争优势的业务，不良资产业务，没有利润的业务，不能为顾客创造价值的业务，皆可实施退出战略。

在退出方式上，可以采取兼并、出售、合资、合作的方式，也可以采取租赁、关闭和破产结算等方式。可以采取单一退出方式，也可以采取多种退出方式。2001年，爱立信实施的退出战略，采取的是在局部退出的同时保留其核心部分。

不管是退出领域还是退出方式，皆由市场运行和企业经营状况决定，而没有固定的统一模式。这些足以证明，爱立信不愧是世界的知名企业，该退出时就退出，退出时更讲究策略，从而为企业摆脱困境、创造竞争优势开辟了广濶的发展空间，实乃明智之举。
（作者：葛荣晋 中国人民大学哲学院、国学院教授，中国哲学和中国管理哲学博士生导师）