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医院劳务费分发交流材料

发布人: 谜语网 发布时间:2015-07-15 字体: | | 打印文章

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劳务费分配是医疗机构经济管理中的重要组成部分,适当的分配模式能激发员工的潜能和工作积极性,相反就会影响职工的工作积极性,更甚者会引起职工的矛盾,影响医务机构的社会效益和经济效益,进而会阻碍医疗机构的持续发展。我院现行劳务费分配方案于 年制定,经医疗机构职代会通过,自 年 月执行。该分配方案坚定“效率优先、按劳分配、多劳多得、兼顾公平”的原则,体现向临床一线倾斜、向风险技术倾斜、向发展专科倾斜、向超额劳动倾斜,加强对技术含量高、风险责任大、工作强度大、工作业绩明显的人员的分配力度。分配方案运行两年来,对医疗机构增收节支、提高工作效率、调动医务人员积极性起到了显着作用,医疗机构 年、 年业务收入分别为4.3亿、5.4亿 ,医务人员个人收入也得到了明显提升。

一、现行劳务费分配方案的主要特点。

1.优点 建立了以科室定额核算为基础,以手术甲级系数和专科收治系数结合定额增长幅度的模式,突出岗位、淡化身份,突出业绩、淡化资历,充分发挥劳务费分配的保障和激励作用。

现行的整套方法在我院建立起了比较完备的科室核算体系,以科室或组进行工作量定额核算,提高了对各种消耗物品等资源的有效利用,降低了设备闲置率。科室在领料、增人时,均能主动精打细算,关注成本核算并努力提高收入。设定了各专科以及门诊医技不同部门的分配系数,体现了知识、技术价值和对各类人员、不同科室间的倾斜程度,使相同岗位的人员因所在科室的部门系数差别而不同。取消各种形式的“定补”,对各分配单元发放的每月劳务费总量与工作质量、工作量、工作效率等考核挂钩,增人不增资、减人不减资。科室拥有本科室奖金的二次分配权,科室主任或科室考核小组有权根据个人实际工作量、技术水平、服务态度等业绩情况上下浮动。

2.缺点 随着医疗机构的发展和各种外部情况的变化,在该方案的运行和操作过程中,我们发现存在几个方面的问题。

在计算科室工作量定额方面,考虑经济效益指标、资源利用率方面的因素较重,而考虑其他因素则不足,对“经济价值”和“工作价值”概念的混淆,公平性体现不够;由于强调“收减支”,因此各科室都担心那些分摊的成本算到自己的科室.却不清楚哪些成本是科室可以有效管理控制的;在考核指标的设定方面,体现效率

、效益等指标因素过重,而体现服务、质量、新技术应用、患者满意度等综合指标因素则较为欠缺,医生把注意力集中在增加收入上,“大处方”、“过渡检查”的情况时有发生;管理上易陷入只关注医疗机构经营的短期利益,忽视医疗机构运营长期效益的误区;在二次分配的过程中,部分科室主任没有很好的遵循“按劳分配”原则,科室考核简单化,存在“平均主义”、“大锅饭”现象,没有充分调动医护人员的积极性。医疗机构劳务费分配仍存在“重业务,轻管理”的现象,从医疗机构目前情况来看,行政管理人员的收入相对低于临床医护人员,行政院长的奖金也只接近临床、医技人员的平均数。虽然常说管理出效益,但行政部门的效益很难量化,缺乏客观量化评价指标,有些部门尚存在人浮于事的现象。

二、劳务费具有“双刃剑”作用,在医疗机构效益快速增长时,劳务费的提取和发放余地大,可不断改变职工的期望值,产生明显的激励作用。

在医疗机构发展到一定层次时,经济增长不明显,劳务费的增长将停止或减少,而职工对于收入或劳务费的期望值并没有减少,相反会认为医疗机构管理层分配不公,产生怠工情绪,激励因素反而可能变成消极因素。医疗机构劳务费分配制度若仍然以经济指标考核为主,就有可能背离“以病人为中心”的宗旨,因此医疗机构劳务费分配制度发展的趋势,必须打破目前以收支结余为主要考核体系的框架。医疗机构应把工作的重点放在提高医疗服务质量和服务水平上,切断医疗创收与医护人员奖金的关系,建立以工作质量与数量为考核基础的新分配模式。

1.开展医疗机构成本核算工作,以临床医技科室为主要核算部门,其他辅助部门为辅,采用全成本核算的方法,将全院每月的收、支、余分解到各个核算单位中。

在市场经济条件下,医疗机构各科室的劳务费必须与其经济效益挂钩,必须有该科室的收入资料和成本资料,而成本核算是取得成本资料的唯一途径 。在科室全成本核算的基础上,进一步实施全部医疗收费项目的全成本核算,将来“能为政府提供价值补偿的标准;其次是有关医疗服务定价的依据。”

2.劳务费分配不能仅建立在成本核算的基础上,其内涵应有所扩展,要将劳动量、技术因素、医疗质量等因素结合进来,要促使医疗机构经济效益和社会效益的同步提高。

医疗机构发放劳务费的主要目的,就是奖勤罚懒,提高职工增收节支的积极性;但根本目的

还在于提高医疗服务质量,更好地为病人服务;但是由于科室性质的不同,由于科室不同的劳动特点,即使付出同样的劳动量,其创造的医疗收入可能相去甚远;比如换药室两个人一天不停工作,其收入也无法和ct室同样的人两小时的收入多。如果都按照成本核算,收支节余提成的奖金办法来计算,其结果可能让人无法接受。这样一来,就必然挫伤了一些科室的工作积极性。所以,科学的劳务费分配办法,应该包括以下几方面的内容:一是以成本核算为基础的收支结余的提成奖励,与经济效益挂钩,刺激科室重视经济效益,增收节支,努力降低成本,增加收入;可以概括为“利润多,奖金多”;二是以工作量为基础的劳务费分配作为对前者的有力补充,更好地贯彻“多劳多得”、“优劳优得”的分配原则,以大大提高医务人员的工作积极性,简言之,就是“干得多,奖金多”;三是医疗质量为重的原则在劳务费分配上要有强有力地体现,完善考核指标体系,强化能体现医疗服务、工作质量、创新等方面的综合考核指标,并调整这些指标的权重系数。医疗服务态度好,医疗事故少,医疗风险大,医疗水平高,医疗效果好,都要通过量化的形式最后落实在劳务费的多少上。这样的劳务费分配办法,才能使医疗机构的广大职工在讲求医疗质量和服务态度的前提下,努力地增加收入,降低成本,使医疗机构步入健康的可持续发展的轨道。

3.充分认识医疗机构管理层的重要作用,在劳务费分配中,要充分考虑管理出效益的激励机制,促进管理潜能的充分发挥。

行政管理和后勤保障系列的劳务费分配应根据他们的工作特点,采用关键绩效指标的思想.对每一项工作的权重都加以设定,设计出相应的模型,在职务、职称的基础上结合学历、工龄、支出节约等指标来计算分值。可以进一步细化,设置岗位系数。分管领导、科室负责人加强考核。

儿童医疗机构是政府举办的医疗卫生机构,作为群众关注的重点,毫无疑问应当把体现和维护公益性放在第一位,医疗机构管理者要端

正办院思想,坚持合理治疗原则,规范医疗服务行为。同时,要调动医务人员为患儿提供优质医疗服务和主动钻研技术的积极性,让他们真正成为医改的主力军。“维护公益性、调动积极性”,两者的关系必须处理好,任何一方不满意,都达不到改革的理想效果。医疗机构管理的实践告诉我们:没有一个成熟

的劳务费分配方案可以让我们简单照抄,也不会有一个完美的劳务费方案可以一劳永逸的使用下去,随着社会的进步和医疗机构的发展、医疗机构管理理念的不断更新和医疗机构管理水平的提高,劳务费分配方案也将不断调整和完善。

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