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摘要] 在借鉴国内外EPC项目管理评价指标体系的基础上，结合国内石油工程EPC项目管理实践，构建绿色理念下中国石油工程EPC项目管理的评价指标体系。此评价指标体系从EPC项目制度与体系、EPC项目规划与组织、EPC项目前期工作、EPC项目实施、EPC项目收尾工作5个维度反映EPC项目的管理情况，以期为中国石油工程项目管理的评价提供参考。
[关键词] 绿色理念;国内石油工程项目;EPC项目管理;评价指标体系
[中图分类号]F2732
[文献标识码]A
一、引言
目前大多数研究仅针对EPC项目管理的某一部分，如设计管理、招投标管理，而结合绿色理念的研究较少。石油工程项目具有投资规模大、专业技术要求高、管理难度大等特点，易对生态环境造成污染、破坏。绿色理念在石油工程EPC项目管理中的体现主要包括两个方面：一是进行项目建设时充分考虑环境保护和资源的有效利用，二是进行评价时将绿色环保和资源的利用率作为评价标准之一。因此结合绿色理念，构建此类EPC项目全过程管理的评价指标体系具有一定的理论价值和现实指导意义。
二、国内石油工程EPC项目运作流程
通过对以往文献的梳理和分析，结合到油田公司的实地调研，本文归结出国内石油工程EPC项目的运作流程，如图1所示。此类项目运作流程包括项目规划与组织、前期工作、EPC和收尾工作四个部分，每部分由不同的内容组成，是之后建立评价指标体系的重要参考依据。其中项目规划与组织和前期工作属于定义阶段，实施阶段包括设计、采购、施工三阶段和收尾工作。
图1国内石油工程EPC项目运作流程
三、评价指标体系构建原则
（一）科学性原则
用于评价的指标要有理论依据，能够科学地反映评价内容的真实情况。在设计评价指标体系时，应考虑到指标数据的具体情况，各项指标要尽可能规范。在选取指标的过程中，宁缺毋滥，以保证整个评价指标体系的科学性。
（二）系统性原则
绿色理念下的石油工程EPC项目管理相当于一个系统，这个系统包括了绿色管理、项目规划与组织、设计采购施工等子系统，同时又涵盖了质量管理、进度控制、风险管理等内容。因此，要从系统的角度出发，把握基于绿色理念的整个EPC项目管理的内容，设计评价指标体系。
中国石油大学学报（社会科学版）2015年8月
第31卷第4期李雷鸣，等：绿色理念下中国石油工程EPC项目管理评价指标体系研究
（三）适用性原则
指标选取过程中，应着重考虑各类石油工程项目的共性，指标的设定要适用于该类EPC项目管理的评价。进行评价时，要根据评价对象的具体情况进行调整，以保证指标体系的适用性。
（四）可操作性原则
评价指标体系中的定性指标和定量指标要互相搭配。定量指标要保证数据能够比较容易获取，定性指标要具备可比性，能够进行量化。同时指标的层数和指标的个数要适中，既要全面地反映石油工程类EPC项目的管理状况，也要便于计算和实际操作。
四、评价指标体系的构建
传统的石油工程EPC项目管理评价较少考虑环境保护和资源的利用效率等问题，而石油工程类EPC项目的建设过程中会产生环境污染、资源过度开发和资源利用效率低下等问题。因此，为能科学、合理、全面、综合地衡量国内石油工程EPC项目管理的状况和水平，本文在对上述问题进行分析的基础上，将绿色理念转化为具体的评价指标，反映到管理制度、项目规划、项目实施和项目竣工验收等具体的管理过程中。
石油工程类项目的管理难度大，EPC模式下需要对利益相关方进行协调，因此需要一套完善的管理制度和管理体系，对项目组、监理公司、EPC总承包商的职责、权利、义务进行约束。石油工程类项目易产生环境污染问题，因此在制度与体系部分要涉及绿色理念的相关内容，对项目的绿色管理进行指导和约束。对EPC项目制度与体系的评价要涵盖各项制度，包括绿色相关制度的建立和执行情况，还要顾及包括组织体系、监督体系在内的整个管理体系的完善性、环节分解的科学性。EPC项目制度与体系下设2个二级指标和5个三级指标，具体见表1。
（二）EPC项目规划与组织
项目规划是对项目的组织、工作、资源、成本等进行分解，并以此为核心构建EPC项目的数据支撑环境;项目组织主要指项目团队的建设。良好的项目规划和组织能够起到降低成本、缩短工期的作用。在石油工程类EPC项目管理实践中，业主往往不注重可行性研究、绿色的预评估和项目组的组建，最终导致管理混乱、变更频繁、成本超出预算等问题，给项目带来损失。通过机会决策、可行性研究、绿色预评估情况和项目立项管理情况的评价来反映项目组织中存在的问题，项目组织情况主要通过项目负责人的能力和经验、团队的年龄结构、男女比例、学历层次、专业结构以及团队的合作、分工、沟通情况予以反映。EPC项目规划与组织下设2个二级指标和8个三级指标，具体见表1。
表1中国石油工程EPC项目管理评价指标体系
一级指标二级指标三级指标
EPC项
目制度
与体系
A1
管理制
度B1管理体
系B2
制度建立情况C1
绿色制度的完备性C2
制度执行情况C3
体系的完善程度C4
环节分解的科学性C5
EPC项
目规划
与组织
A2〖
〗项目规
划B3项目组
织B4
机会决策C6
可行性研究C7
绿色预评估情况C8
项目立项管理情况C9
项目负责人的资历水平C10
团队结构的合理性C11
团队分工的明确性C12
团队合作与沟通情况C13
EPC项
目前期
工作A3
基础设
计B5EPC招
标B6外部关
系管理
B7
设计承包单位选择的正确性C14
基础设计效果C15
招标文件编制情况C16
招标工作管理情况C17
评标工作管理情况C18
管理人员配置情况C19
管理方法的完备性C20
外部关系管理效果C21
EPC项
目实施
A4
进度管
理B8成本管
理B9
质量管
理B10合同管
理B11风险管
理B12
安全管
理B13绿色管
理B14EPC协调
管理B15
进度计划的编制及执行情况C22
进度调控机制建立情况C23
超工期率C24
预算的编制及合规性C25
预算执行的相符性C26
项目支出的合规性C27
质量管理部门设置情况C28
质量监督及反馈机制建立情况C29
各项质量指标达标率C30
合同执行情况C31
与其他相关方签订合同及执行情况C32
合同纠纷及索赔处理C33
风险识别机制C34
风险的规避与防范C35
风险应急机制C36
安全管理部门设置情况C37
是否配备专职安全工程师C38
安全考核机制与效果C39
安全事故发生次数与严重程度C40
绿色技术采用比例C41
污染物排放量C42
资源与污染物回收利用率C43
特定设备使用情况C44
主管协调人员配置情况C45
“三边工程”所占比例C46
协调管理效果C47
EPC项目
收尾工
作A5
试运行
与移交
B16项目竣
工验收
管理B17
试运准备的充分性C48
试运组织情况C49
试运操作的合规性C50
环境保护验收C51
工程质量验收C52
（三）EPC项目前期工作
EPC模式下基础设计占据主导位置，基础设计是详细设计的基础，基础设计的管理到位才能保证详细设计的质量;能否选中一个有经验、有能力、报价合适的EPC总承包商取决于招评标工作的管理，这是EPC项目成败的重要影响因素;而外部关系管理能够为EPC项目的建设扫清障碍。该维度下设3个二级指标和8个三级指标，具体见表1。
基础设计承包单位的能力和经验是设计质量的重要影响因素，好的设计方案能在保证工程质量前提下降低成本;招标文件中的功能描述、投资控制和评标方法能够反映其编制情况，而招评标工作管理情况要通过招评标流程、招评标方式、招评标工作组织和评标模型来反映;外部关系管理包括征地、移民等工作，是国内石油工程项目管理中较为棘手的部分，主要通过相关管理人员的安排和管理方法的得当性进行评判。 （四）EPC项目实施
石油工程类EPC项目实施的管理是整个工程EPC项目建设中最重要的部分。高水准的管理是总承包商能够在不超出成本的情况下，保质、保量、按期完成EPC项目建设的决定性因素。EPC项目实施下设8个二级指标和26个三级指标，具体见表1。
进度管理的任务是进度控制及偏差调整，包括对设计进度、采购中材料和设备的供应、施工进度、分包商的控制，以保证计划进度。进度管理的评价包括三个方面的内容：C22反映进度计划编制的完备性、动态性和执行情况;C23的评价是工期控制方法的合理性和科学性，反映进度调控机制的相关情况，当实际工程进度与计划不符时，良好的进度调控机制能有效降低其对工程进度的负面影响;超工期率C24=（实际工期-计划工期）/计划工期，用于反映量化进度管理的效果。
成本管理的任务是控制成本，寻找降低费用的途径。石油工程类EPC项目中设计成本占总成本的比重较小，但设计效果对采购、施工的成本影响很大。由于采购成本在总成本中所占比重较大，因此成本管理的重点应放在采购方面，特别是专用设备、大型设备和材料的采购。合乎规范的预算编制能够对设计、采购、施工成本进行总体把握、控制，是总承包商进行成本管理的基础;项目实施过程中，要对设计、采购、施工阶段支出的合理性、是否符合合同规定进行审核;预算执行的相符性C26=实际支出/预算，用于评价预算的执行情况。
质量管理的任务是对工程质量实施控制，对设备、材料、施工质量进行检查验收。质量是工程的生命，是EPC项目管理的重中之重。C28评价的是质量管理部门是否有相应的质量管理标准，是否严格按照标准进行质量管理;C29评价的是是否有常态的监督机制，是否将监督结果及时反馈给部门负责人;C30包括设备采购、材料采购、施工项目质量等的达标率，其反映工程质量控制的真实状况。
合同管理的任务是落实合同的执行情况，解决合同纠纷及索赔事宜。EPC模式下的石油工程项目中，业主应充分放权给总承包商，充分发挥其积极性，但同时业主又担心工程项目的建设不能达到项目对质量、技术规范等方面的要求，因此，项目合同要对总承包商进行约束，业主以合同条款中的要求对总承包商各个方面进行监督。
风险管理包括风险调查与评估。建立风险预警，是现代项目管理，尤其是石油工程类项目管理中不可或缺的环节。任何工程项目的建设都面临着一定的风险，即使很小的风险也要认真对待，否则可能导致整个项目的失败。风险管理包括风险识别、风险分析、风险防范和风险应急机制的建设，下设3个三级指标。
安全管理的任务是保证人员、设备等的安全。安全一直是工程项目建设强调的重点内容，在大型石油工程项目建设中更是如此。C37评价的是总承包商是否设立专门的安全管理部门和相应的考核机制，安全管理部门人员是否按规定履行职责;C38评价的是总承包商是否在施工现场配备专职的安全工程师，安全工程师是否履行自己的职责;C39评价的是总承包商是否建立相应的安全考核机制并予以落实;C40通过安全事故的发生次数和严重程度，量化安全管理效果。
EPC模式的优势体现在设计、采购、施工三个阶段的协调。传统承包模式中设计、采购、施工相互分离，EPC模式使这三者的外部协调转化为内部协调，能降低协调成本、产生巨大的经济效益。设计、采购、施工的协调管理能使三个阶段实现深度交叉、同时进行，从而缩短工期，同时还能不断优化设计，降低费用。EPC协调管理下设3个三级指标。C45评价的是总承包商是否针对目前EPC项目管理中存在的协调问题，配备相应的主管人员，对三个阶段进行协调管理;C46评价的是是否有“边设计、边施工、边投产”三边工程情况的出现，在所有工程中这类工程所占比例的大小;C47评价的是缩短工期、降低费用目标的实现情况。
（五）EPC项目收尾工作
收尾工作是比较容易被忽视的部分。EPC模式下业主充分放权给总承包商，和监理公司一起对总承包商的管理进行监督，因此收尾工作中的竣工验收至关重要，这是业主能够最直观地检测工程质量的环节。业主可以通过试运行与移交部分检查运行状况。收尾工作还应包括环境保护的验收，通过绿色管理下各个指标的得分情况，综合衡量绿色理念的贯彻情况和效果。EPC项目收尾工作下设2个二级指标和5个三级指标。其中工程质量验收可量化为：项目达标率=达到验收标准任务数/总任务数和项目优良率。
五、结语
[参考文献]
[3] Mittravinda Ranjan. EPC： A Better Approach[J]. Chemical Engineering World， 2009（7）： 4649.
[7] 卢梅，裴亚利.基于物元分析理论的建筑企业EPC工程总承包能力评价研究[J].西安建筑科技大学学报：自然科学版，2014（3）：441448.
