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2011年上半年，铸轧车间紧紧围绕公司及分厂领导精神，在兄弟车间及相关职能科室的配合下，积极主动，务实创新，全面加强安全生产管理工作，不断提升车间管理水平，在管理中求创新，向创新要效益，稳步提升产品质量，确保了各项管理工作逐步迈上新台阶。
上半年主要围绕安全生产开展了一系列的创新管理工作，通过不断优化提高生产指标、完善运行各种管理长效机制、不断推进技术革、完善实施工资分配激励机制的和灵活的选拔用人机制、加强员工培训等，使铸轧车间在2011年上半年取得了可喜可贺的好成绩。
1、生产状况逐步稳定，各项指标屡创新高
自进入3月份以来，车间生产状况逐步稳定，除4月份因开发新产品，生产情况有所波动外，尤其是进入五、六月份，生产指标屡创新高，六月份达到了建厂以来的历史新高度。
2、安全管理长效机制形成，确保车间安全生产无事故
为促进车间安全生产工作，车间成立了以潘工为组长的安全生产管理小组，各班组均设一名兼职安全员，负责本班组的安全管理工作，每班对班组安全管理进行巡检记录，发现安全隐患及时上报整改。把定期检查与平时不定期安全检查相结合，并对班组进行安全考核，发现安全问题及时考核到班组和个人；同时将安全员的工资与车间安全考核成绩相挂钩，既提高了安全员的工作积极性，又促进了车间安全管理水平的提高。
3、文明创建工作长效机制逐步形成并完善
初期，由于文明创建工作经验不足，导致车间文明创建工作滞步不前。通过不断学习，结合车间实际情况，成立了文明创建工作小组，制订了文明创建工作方案，根据考核细则，对文明创建工作进行分工，并将工作小组成员文明奖与工作成绩相挂钩，激发了成员的工作积极性。车间每月初召开文明创建小组工作会议，内部检查车间文明创建工作完成情况，并部署本月文明创建工作。上半年，车间文明创建工作不断得以完善和提高，各项工作框架已形成，文明创建的资料逐步系统化、条理化，党、工、团工作有条不紊地进行，文明创建工作已进入良性的运行机制当中。
4、5s管理自主实施运行，现场管理水平逐步提升
自年初，车间开始自主实施5s现场管理，制订了5s管理方案和推进计划，分批进行全员5s管理培训，增强了员工5s管理意识，按步骤分阶段开展了5s管理工作。通过5s管理工作的实施，车间卫生死角大大减少，定置管理水平逐步提高，员工清洁素养得以增强，车间现场管理水平逐步得以提升。
5、新产品研发生产成功，经济效益显著
3、4月份，车间成立了以潘工为组长的技术研发小组，先后进行了3003-2、3104等新产品的研发生产工作，两产品均顺利试制成功，产品质量得到了客户的认可。新产品的研发生产成功，既锻炼了车间的技术队伍，提高了产品研发技术水平，同时拓宽了公司铸轧产品的市场销路，提高了产品附加值。
6、不断推进技术革新工作，硕果累累；
上半年，车间结合实际生产情况，积极组织人员进行技术攻关，硕果累累：
6.1采用双前箱控流，提高了前箱液面稳定性，减少了废品，提高了成品率。
自投产以来，铸轧一直采用单前箱控流，由于液面不稳定，经常产生废品。为进一步提高成品率，车间积极攻关，采用在过滤箱出口处增加一个前箱，采用双级前箱控流的方式，提高了前箱液面了稳定性。自实施双前箱控流，杜绝了由于前箱液面不稳定造成的废品，大大提高了成品率，仅此一项，一年可创效500余万元。
6.2开展熔炼炉天然气降耗工作，天然气单耗由年初的65-70m3/吨降至目前的55m3/吨左右，成效显著。
自投产以来，熔炼炉天然气耗一直较高，尤其是1号线熔炼炉气耗一直在80m3/吨左右，气耗较高，大大增加了生产成本。为此，车间积极进行技术攻关，从设备、工艺和考核三方面入手，采取调整烧嘴功率、调整风气比、控制要包和倒炉时间、将气耗指标与熔炼工、作业长、机长工资相挂钩等措施，降低了气耗指标，使气耗由年初的65-70m3/吨降至目前的55m3/吨左右，仅此一项，每年可创效137.6万元左右。
6.3使用废旧铸嘴制作分流挡块、挡条。
利用废旧铸嘴料制作分流挡块和挡条，分流挡块价格为40元和30元，每付铸嘴需要7块分流块和两个挡条，每次立板可以节约340元左右，每月每条线平均立板5次，节约1700元，每年每条线节约2.04万元，五条线每年节约10.2万元。
6.3在保温炉到前箱、熔炼炉到保温炉的流槽上覆盖石棉毡，减少熔体温降。
采用石棉毡对流槽进行覆盖，减少了熔体散失的热量，从而减少甚至不需对流槽进行在线加温，从而降低了天然气的消耗，同时减少了保温炉的用电量，每天节省天然气2m3，节省用电4度，每条线每年节省生产费用9000元，五条线节省生产费用4.5万元以上。
6.5废旧前箱的利用
通过将废旧的前箱拆开后,把没有损坏的部分重新组装使用，每个月可以节约1个前箱，按照每个前箱700元计算，每条线每月可节省700元，五条线每年可节省4.2万元。
7、工资分配激励制度完善实施，激励作用明显
工资分配激励制度实施前，采用岗位效益工资，职工工资差距不大，且各生产指标与工资挂钩比例不多，导致职工工作积极性不够，不关注生产指标，成本意识不强。自实施工资分配激励制度以后，职工的工资与主要生产指标相挂钩，且岗位工资差距拉大，极大地激发了职工的工作积极性，职工每天关注本岗位的各项生产指标，并积极想办法提高生产指标，成本意识大大增强。自实施工资分配激励制度以来，车间的生产指标稳步提高，分配制度的激励作用十分明显。
8、灵活的用人选拔机制，激发了职工的积极性，稳定了职工队伍；
车间十分重视骨干人员的培养，上半年先后开展了技术员和班组长的竞聘工作，选拔了一批年轻技术管理骨干，同时车间加大骨干岗位的考核，实施末位淘汰制度，对表现不佳的班组长降职使用，既增强了骨干员工的危机感，也让一般员工看到了希望，车间形成了用人机制的良性流动，让职工看到了发展，看到了希望，稳定了职工队伍。
9、物料管理制度健全完善，职工成本意识增强
针对初期车间物料管理混乱，浪费现象严重，车间制订完善了物料管理制度，并对原辅料进行定额控制，实行原辅料炉长点巡检记录监控制度，减少了员工的浪费现象，增强了员工的成本意识。
10、生产看板管理，动态反应生产情况，掀起了指标竞赛的良性氛围
自5月份以来，车间实施了生产看板管理，对班组生产情况和生产线情况每日及时更新，各生产指标与职工工资相挂钩，使得职工每日关注看板生产指标，并互相比较，看板中的排名使得职工能够及时了解每日工作完成情况，在车间内部形成了关注生产，你争我赶的指标竞赛的良性氛围。
11、开展员工培训，提升员工整体素质
生产由于其艰苦的生产条件和较高的劳动强度，虽然员工的文化层次较高，但是实践操作水平有待加强，给车间开展工作带来了一定难度。对此，车间领导班子和全车间员工一起努力，从以下几方面开展工作，取得了卓有成效的业绩。
1.抓好新进员工教育，给班组输送合格的生产者。车间在原有新员工入厂三级安全教育的基础上，增加了新员工的文化、技能教育。新员工来到车间后，车间会派专人带领他们到车间参观，给他们讲解现场生产注意事项，消除新员工对车间高温生产现场的恐惧心理。其次，车间技术人员将对新进员工进行铝加工生产基础知识的普及教育。结合员工文化水平，深入浅出的给他们讲解铝加工生产中的要点、注意事项。然后，车间安排技能娴熟的老员工和新员工一对一签订《师带徒协议》，对新员工进行三个月的操作技能培训。通过以上措施，有效的提高了新进员工的业务素质，对车间员工队伍整体技能的提升起到了巨大的作用。
2.开好班前班后会，随时对员工进行业务技能培训。车间相关职能人员积极参加班组举行的班前班后会，实时对员工进行技能和安全操作的培训工作。在会上，相关职能人员及时向员工通报近期质量工作情况，对员工在生产中不恰当的行为或现象及时指出。在生产过程中，技术人员深入生产现场，对员工进行指导，及时和员工一起解决生产中出现的各种问题。通过这种业务技能培训，有效的稳定了车间员工队伍的整体业务素质。
3.结合不同工作岗位进行有针对性的培训。在提高车间整体员工队伍业务素质的同时，车间还针对不同的工作岗位，进行有针对性的培训。车间技术人员根据不同工作岗位如熔炼工、铸轧工、天车工、等进行有针对性的专门培训，并培养员工的质量监督意识——即每个岗位都有权力和义务监督上一工序的工作质量。根据各岗位工作特点进行业务指导，编制培训试题，组织员工考试。使全车间员工清楚地知道自己该做什么，怎样做以及如果不这样将会产生的不良后果。通过这种培训，也有利的促进了车间员工队伍整体业务素质的提升。
4.对关键岗位进行重点培训并加强监督考核。车间技术组通过对铝加工生产流程的分析研究，识别出其中的几个关键岗位。这些关键岗位对整个生产过程的稳定受控起着至关重要的作用，很大程度上决定着产品的质量状况。如：生产线机长，运行班班长，铸轧工，熔炼工，炉长、作业长等。为了加强车间对质量的控制，工艺技术组对各关键岗位进行重点培训，提高员工业务水平，使这些员工在各自的岗位上为稳定车间质量、贯彻新工艺新方法做出了巨大的贡献。
员工是企业的基石。稳定的员工队伍是企业创造辉煌的根本。车间认真做好员工培训工作，为公司培养出一批批优秀的基层员工。这些员工是公司宝贵的财富，我们相信，公司拥有了这样一批出色的员工，必能战胜各种困难，创造出更加辉煌的明天。
回顾过去，不是为了炫耀，而是为了总结经验。铸轧车间在接下来的半年里，将继续发扬上半年的成绩，并不断开拓创新，创造更加辉煌的成绩，公司的发展作出应有的贡献。
